Association en difficulté : les signaux d'alerte

Dans un contexte où les défaillances d’entreprises s’accentuent, les associations ne sont pas épargnées, surtout face à la diminution des financements publics.

Pour lutter efficacement contre ces “difficultés” aux multiples symptômes et souvent cachées, une approche en trois étapes s’impose : identification et anticipation, gestion et stabilisation, puis réorganisation et relance. Attention au déni ou à la torpeur, face aux premières alertes. C’est l’idée du suraccident : des difficultés gérables mais non traitées peuvent devenir ingérables et conduire à une fin de vie évitable.

Il est donc crucial de savoir identifier les signaux de difficultés. Quelle qu’en soit la cause, elles se traduisent souvent par une crise financière (rupture de trésorerie), mais des signes avant-coureurs existent. La détection précoce est fondamentale pour augmenter ses chances de survie, bien que les symptômes financiers soient rarement la cause première, ils sont souvent ceux qui tireront la sonnette d’alarme auprès du dirigeant. Alors, n’attendez pas.

Identifier les signaux de difficulté

Signaux humain et gouvernance

Par exemple, il y a un fort absentéisme et un turnover élevé des salariés depuis plus d’un an. Des débats animés et des inquiétudes persistent concernant la situation actuelle et l’évolution de l’activité, avec des conflits récurrents au sein de l’équipe. De plus, plusieurs membres clés du bureau ou du conseil d’administration (CA) ont démissionné, entraînant un blocage des décisions proposées par le directeur, le président ou le CA.

Signaux de suivi et contrôle

En d’autres termes, on peut identifier qu’il n’y a pas de suivi de la trésorerie par exemple, ce qui rend difficile la gestion des flux financiers. Il y a un manque de visibilité concernant la réalisation du budget prévisionnel. Enfin, le commissaire aux comptes ou l’expert-comptable a lancé une alerte sur la situation, soulignant l’urgence de remédier à ces difficultés afin d’assurer la stabilité financière.

Signaux stratégie et positionnement

La structure souffre d’une absence de projection à long terme. Par exemple, il n’existe pas de projet d’utilité sociale clair ni de projet stratégique cohérent. Elle peut ne plus répondre aux besoins des territoires ou de ses bénéficiaires. En outre, il peut y avoir une perte significative de clients, de financeurs publics ou de marchés importants, ce qui met en péril sa pérennité.

Signaux influencés par des difficultés financières et opérationnelles

Les délais de règlement des clients ou financeurs publics peuvent augmenter, affectant la trésorerie. L’entreprise règle ses factures en retard, ce qui peut conduire les fournisseurs à suspendre ou refuser leurs livraisons. Elle verse également les salaires avec retard et ne paie pas les cotisations sociales ni la TVA dans les délais. L’association fait face à une injonction de payer du Trésor public.

Signaux de relations avec la banque

L’association peut rencontrer des difficultés financières nécessitant des appels réguliers pour obtenir le paiement des opérations en cours. La banque peut refuser d’effectuer certaines opérations. Les limites d’autorisation de crédit peuvent être atteintes. De plus, l’association peut être incapable de négocier une augmentation des lignes de crédit, y compris les lignes de découvert.

Trois scénarios économiques et financiers à surveiller

Les crises de croissance peuvent mettre une association en difficulté

Ces difficultés peuvent toucher des associations qui ont commis des erreurs dans leur stratégie de financement. Une croissance rapide peut augmenter significativement le besoin en fonds de roulement (BFR) d’une entreprise. De même, lorsqu’elle autofinance un investissement, elle réduit ses liquidités disponibles. Dans ce cas, les solutions peuvent être de travailler sur son BFR. Il est ainsi possible de négocier les délais de paiement avec les fournisseurs. Il est envisageable de solliciter un crédit court terme, en mettant en place des relances clients pour accélérer les encaissements. Autre option : mettre en place des outils de pilotage financier pour une meilleure gestion des flux (suivis de trésorerie).

Les difficultés structurelles du modèle socio-économique

Certaines associations génèrent un excédent insuffisant pour assurer leur pérennité et anticiper leurs besoins futurs, comme le renouvellement d’équipements essentiels. Après plusieurs années de légers déficits, elles ont déjà réduit au maximum leurs charges fixes et épuisé leurs réserves financières.

D’autres associations présentent un modèle économique structurellement déficitaire : plus elles développent leur activité, plus elles accumulent des pertes financières. Cette situation concerne notamment des associations historiques dont l’utilité sociale est reconnue, mais dont les financements ne compensent plus suffisamment l’augmentation des coûts, notamment liée à l’inflation.

Pour surmonter ces obstacles, il est recommandé de passer en revue les activités et de se concentrer sur les projets qui dégagent le plus d’excédents. Pour remédier à cette situation sur le long terme, il sera nécessaire de repositionner l’activité. Il est crucial de diversifier les sources de financement, de renforcer ses fonds propres et de renouer le dialogue avec les financeurs. La mise en place d’outils de pilotage « communicables » peut également aider à mieux gérer les ressources disponibles et à préparer les négociations. Le recours à des financements moyen/long terme devra être réalisé dans le cadre d’un plan de relance solide

Les situations de dépendances

Enfin, certaines associations se trouvent dans des situations de forte dépendance à un unique financeur ou client. Outre le risque financier lié à la perte de ce financeur ou client, cette dépendance peut limiter également la capacité de l’association à définir et à poursuivre ses propres objectifs stratégiques. Les attentes du financeur peuvent contraindre la structure à s’y aligner, même lorsqu’elles ne correspondent pas à sa mission initiale, et réduire sa liberté d’innovation.
Pour se prémunir contre ce risque, il est essentiel de mettre en place une stratégie de diversification des ressources et de consolider les dialogues de gestion.

Que faire suite à l’identification de signaux de difficulté ?

Si vous identifiez ce faisceau d’indices, la prochaine étape est d’évaluer le temps restant pour définir un plan d’action.

Association en difficulté : si c’est la crise, des solutions d’urgence existent…

Plus la cessation de paiement¹ approche, plus vous serez dans une logique de survie à court terme. Le plus tôt possible, les cellules de prévention des difficultés des tribunaux de commerce peuvent offrir un soutien précieux, ainsi que les Centres d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises (CIP). Ces centres accueillent aussi les associations. Vous avez également la possibilité de vous tourner vers des dispositifs tels que le DASESS ou le programme Trajectoire, spécialement conçu pour diagnostiquer et accompagner les associations en difficulté.

Le droit français propose une boîte à outils unique avec des procédures adaptées, qu’elles soient amiables ou judiciaires, pour favoriser le rebond de l’association. Deux acteurs clés peuvent vous aider à ce stade : l’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire. Le conseil primordial est de ne jamais affronter ses difficultés seul !
Toutefois, le dirigeant associatif doit impérativement déclarer la cessation de paiement au² tribunal dans un délai de 45 jours. S’il ne respecte pas cette obligation, sa responsabilité peut être engagée et cette absence de déclaration peut être considérée comme une faute de gestion.

Si la structure a plus de temps ou après la crise : DLA et réflexion stratégique

Vous avez identifié des signaux d’alerte mais qui n’ont pas encore d’effet sur la trésorerie ? Ou celle-ci montre des signes d’amélioration suite à des actions correctrices ? Vous réfléchissez à un plan de relance ? Il est essentiel de traiter les causes profondes des difficultés rencontrées. N’hésitez pas à solliciter l’aide de professionnels pour vous accompagner dans cette démarche stratégique qui demande du temps. Vous pouvez vous tourner vers le dispositif local d’accompagnement (DLA) pour renforcer votre modèle économique ou revoir votre gouvernance. Consolidez vos activités actuelles avant d’envisager de nouvelles initiatives, et renforcez vos fonds propres pour mieux anticiper l’avenir. Ainsi, les défis futurs vous apparaîtront comme des éléments ordinaires de la vie de votre structure.

Les auteur·rices

Marianne CHAUVET

CRDLA numérique – France Active

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Maxime TRAQUELET

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Linkedin

L’extrait de la revue (n°269 de mai 2025) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

1. La cessation de paiement est une situation juridique et financière dans laquelle une association se trouve dans l’incapacité de faire face à son passif exigible avec son actif disponible. En d’autres termes, l’association ne peut plus payer ses dettes à leur échéance car elle n’a pas assez de fonds disponibles à date ↩︎
2. En règle générale, au tribunal judiciaire, sauf pour les lieux participant à une expérimentation du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2028, douze tribunaux de commerce seront renommés en tribunaux des activités économiques et ils seront les tribunaux dédiés aux associations Source : https://www.justice.fr/actu/tribunal-commerce-devient-tribunal-activites-economiques ↩︎