Associer sens et ressources : penser le modèle économique

Paru dans Associations mode d’emploi, nov. 2025

La réponse réside dans une approche globale, où le sens et les ressources s’articulent étroitement.
Pour les dirigeants associatifs, cela implique de définir un modèle économique ancré dans l’utilité sociale, tout en développant un positionnement stratégique aligné sur leur environnement. Mais cette réflexion ne s’arrête pas là : elle doit aussi se traduire par une stratégie de moyens cohérente, capable de concrétiser les ambitions portées par le projet associatif.

Fondements du modèle économique associatif

Définir un modèle économique ­associatif : au-delà des ressources financières

La notion de modèle économique, bien qu’incontournable, reste souvent mal définie ou réduite à une simple question de ressources financières. Une approche centrée uniquement sur les revenus expose les associations à des risques majeurs : comportements opportunistes, perte de sens, ou encore une vision déséquilibrée de leur mission. Pourtant, la pérennité économique n’est qu’un moyen au service d’un objectif plus grand : faire perdurer un projet d’utilité sociale.

Contrairement aux entreprises classiques, le modèle économique associatif ne vise pas la rentabilité, mais la maximisation de l’impact social. Il repose sur la capacité à créer de la valeur sociale en articulant des moyens diversifiés (humains, financiers, partenariaux) autour d’un projet porteur de sens.

Les quatre piliers de la réflexion stratégique associative

Pour structurer cette approche, quatre dimensions clés s’imposent. Elles doivent s’enchaîner les unes aux autres (1) :

• le projet associatif : cœur de l’action, il fédère les acteurs et guide les choix stratégiques à travers une vision, des missions et des valeurs partagées ;
• le plan stratégique : il précise les objectifs à moyen terme, identifie les risques environnementaux et adapte l’offre aux besoins évolutifs des bénéficiaires et des partenaires ;
• le modèle économique : garant de l’équilibre et de l’autonomie, il repose sur une gestion rigoureuse des ressources, une diversification des financements et un ajustement constant des moyens opérationnels.
• la stratégie de moyen : la création de valeur à travers le modèle économique repose sur une combinaison de moyens adaptés (humains, matériels, financiers, partenariaux, etc.), qui forment ensemble une stratégie de moyens cohérente et efficace.

Le modèle économique comme véhicule stratégique

Imaginer le modèle économique comme un véhicule permet d’illustrer son rôle : il doit suivre la carte routière tracée par le plan stratégique pour déployer le projet associatif qui en est la destination finale. Pour en assurer le bon pilotage (gouvernance), la mise en place et le suivi d’un tableau de bord (pilotage de l’activité) (2) sont essentiels.

• Aligner positionnement stratégique et stratégie de moyens
Pour assurer la pérennité d’une structure, il est essentiel d’adapter ses moyens à son positionnement stratégique. Cela implique une stratégie cohérente entre les ambitions du projet et les ressources mobilisées. Les moyens peuvent être humains (salariés, bénévoles, compétences), organisationnels (processus, systèmes d’information), financiers ou partenariaux. Il faut distinguer les enjeux financiers (bilan, investissements, fonds de roulement) des enjeux économiques (fonctionnement, compte de résultat).
Trois étapes clés : identifier les moyens disponibles, vérifier leur adéquation avec la stratégie, puis activer les leviers d’action pour les faire évoluer.

• Contexte tendu : identifier les leviers de revenus et de coûts
Face à la baisse des financements publics, les associations doivent renforcer leur positionnement stratégique en analysant leur environnement, en diversifiant leurs offres et partenaires, et en explorant des alliances ou mutualisations. Avant toute demande de financement, il est essentiel de clarifier les besoins : quel projet développer ou consolider ? Chaque ressource a ses spécificités : les marchés publics offrent des volumes mais peu d’innovation, tandis que les financements privés permettent plus de créativité, avec une pérennité moindre. Pour bien évaluer ses besoins, il faut intégrer tous les coûts, y compris les charges fixes. Introduire un excédent raisonnable dans les budgets peut renforcer les fonds propres. Enfin, ne pas oublier d’anticiper le temps nécessaire pour mobiliser une ressource. À ce niveau voici quelques questions à se poser :

• Existe-t-il une dépendance (financeur, activité…) identifiée ? Si oui, comment réduire cette dépendance ?
• Développer une activité implique-t-il de revoir la structure des coûts (fixes et variables) ?
• Comment éventuellement réduire les charges et développer les produits pour dégager des marges d’actions ?
• Des marges sont-elles dégagées sur un ou plusieurs domaines d’activité de l’association (utilisation de la comptabilité analytique) ? (3)
• Existe-t-il des coûts à optimiser ou à viabiliser ?

Il n’existe pas de « bon » modèle universel, mais seulement un modèle adapté aux enjeux spécifiques de chaque association, qu’il convient d’anticiper et de faire évoluer (4).

L’hybridation économique, une nécessité stratégique ?

Le passage d’un modèle centré sur la subvention publique à une pluralité de ressources est devenu pour beaucoup d’association une nécessité.

Plusieurs modèles d’hybridation se dessinent :

• modèle intégré : l’activité économique est inhérente au projet social (ex. : entreprises d’insertion) ;
• modèle amplificateur : l’activité marchande sert de levier d’action sociale (ex. : recettes de publication servant à financer des actions de plaidoyer) ;
• modèle accessoire : développements économiques secondaires permettant de sécuriser ou développer des activités sociales déficitaires ;
• modèle redistributif : mutualisation des revenus de différentes sources pour garantir l’accessibilité des services aux publics prioritaires.

Ce travail de recomposition impose d’identifier les risques (dépendance à une source, dilution du projet social par l’activité lucrative) et d’ajuster en permanence la « ligne de crête » entre utilité sociale et équilibre économique (5).

Pour s’adapter et innover mieux vaut être accompagné

L’évolution du modèle économique d’une association est un processus vivant et itératif, qui exige une réflexion collective et une traduction concrète dans les outils de gestion, d’analyse d’impact et de valorisation de l’action. Développer ses recettes d’activité ouvre des perspectives de croissance, mais soulève également des questions fiscales et stratégiques qu’il est essentiel d’anticiper. Pour répondre durablement aux défis contemporains, l’association devra conjuguer : une vision stratégique forte et différenciante ; une gestion proactive des risques et des ressources (incluant une analyse fine des implications fiscales et une recherche active de financements adaptés) ; ne gouvernance ouverte sur l’innovation et le partenariat. 
Dans ce cadre, le dispositif local d’accompagnement (DLA) se positionne comme un partenaire clé : il peut soutenir les structures associatives dans leur réflexion stratégique et les guider vers des solutions de financement adaptées à leurs projets.

Schéma issu du guide « J’affûte mon modèle économique » pour en savoir plus téléchargez le guide

Téléchargez le tableau récapitulatif qui vous permettra d’orienter vos choix en fonction de votre projet d’utilité sociale.

L’auteur

Marianne CHAUVET

Responsable du centre de ressources DLA financement

Linkedin

(1) Pour approfondir la réflexion stratégique, le guide « J’affûte mon modèle économique », publié par France Active, offre des pistes concrètes et des outils adaptés aux enjeux des associations.

(2) France Active (2024), « Je pilote, donc je suis » – Guide d’accompagnement à la mise en place d’outils de pilotage pour les dirigeants associatifs. Disponible sur : www.franceactive.org.

(3) « Piloter son activité : l’intérêt de la comptabilité analytique », Associations mode d’emploi (n° 262, octobre 2024), Maxime Traquelet, chargé d’études, centre de ressources DLA financement, France Active.

(4) Pour approfondir l’analyse d’un modèle économique et en identifier les risques, un outil particulièrement pertinent se distingue : la matrice Cœur, développée par l’équipe de Du vert dans les rouages. Cette approche structurée permet de décortiquer les enjeux clés et d’anticiper les vulnérabilités, tout en alignant ressources et impact social.

(5) Un tableau récapitulatif : «Modèle économique : quelle stratégie ?», est disponible sur 
www.associationmodeemploi.fr/article.77638