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Analyser, piloter et financer son besoin en fonds de roulement
L’absence de suivi ou une évaluation trop tardive du besoin en fonds de roulement est une cause fréquente de rupture de trésorerie pour les associations. Retour sur quelques notions clés et outils précieux.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) se définit comme la trésorerie devant être immobilisée pour financer le décalage temporel entre les rentrées et les sorties d’argent liées à l’activité courante (hors investissements). Le BFR est l’un des trois besoins de financement fondamentaux des associations, aux côtés des charges de fonctionnement (coûts liés à l’activité immédiate, comme les salaires, l’achat de matières premières, etc.) et des investissements (achats ayant une durée d’utilisation supérieure à un an, comme l’achat d’un local, d’ordinateurs, etc.). Par exemple, l’association BFRLyHills commercialise des vêtements pour adolescents, conçus à partir de chutes de tissus achetées à prix coûtant. L’activité coûte 10 000 euros de charges par mois (salaires, achats, loyers, etc.). Celles-ci sont couvertes, d’une part, par les ventes aux particuliers, à hauteur de 6 000 euros de chiffre d’affaires mensuel, d’autre part, par une subvention d’exploitation de l’Ademe de 15 000 euros versée chaque fin de trimestre.
| Mois 1 | Mois 2 | Mois 3 | Mois 4 | Mois 5 | Mois 6 | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Recette 1 – Chiffre d’affaires | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 | 6 000 |
| Recette 2 – Subvention Ademe | 15 000 | 15 000 | ||||
| Dépenses – Charges totales | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 | 10 000 |
| Solde du mois | -4 000 | -4 000 | 11 000 | -4 000 | -4 000 | 11 000 |
| Trésorerie | -4 000 | -8 000 | 3 000 | -1 000 | -5 000 | 6 000 |
L’association a un modèle économique rentable (ses recettes couvrent ses charges puisqu’elle a 11 000 euros de recettes (*) et 10 000 euros de charges par mois), mais sa trésorerie se voit dégradée par le décalage de la subvention dans le temps par rapport au règlement des dépenses. L’association a donc un besoin en fonds de roulement. Si elle disposait d’un financement type prêt de 8 000 euros, elle pourrait ne pas être à découvert sur l’année, voire rembourser l’emprunt à terme grâce à ses bénéfices.
Comment calculer son BFR ?
Le BFR se calcule à partir d’éléments figurant en bas de bilan comptable, à savoir les créances (non encaissées encore), les dettes d’exploitation (non décaissées) et les stocks (pas encore vendus).
Besoin en fonds de roulement = stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances – dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes d’exploitation – produits constatés d’avances – fonds dédiés
| BILAN | |
| Actif | Passif |
| Immobilisations | Capitaux propres |
| Stocks : – Marchandises – Matières premières – Encours | Emprunts moyen et long terme |
| Créances : – Clients – Subventions à recevoir – Autres (fiscales, sociales, etc.) | Dettes d’exploitation : – Fournisseurs – Autres (fiscales, sociales, etc.), par exemple TVA, Urssaf, impôts sur les sociétés |
| Charges constatées d’avance | Produits constatés d’avance Fonds dédiés |
Pour estimer son BFR prévisionnel, une association a besoin de deux choses :
Attention : les données de la structure, issues du compte de résultat prévisionnel, sont habituellement considérées hors taxes. Or, il faut partir des chiffres TTC pour calculer le BFR donc si l’association est assujettie à la TVA, il faut faire les calculs correspondants.
Inversement, les tableaux de trésorerie sont renseignés en TTC.
Si l’on reprend la situation prévisionnelle de BFRLyHills sur un an :
Pour évaluer le BFR correspondant, il faut d’abord faire les calculs suivants :
Reprenons maintenant la formule de calcul du BFR :
BFR = Stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances – dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes d’exploitation – produits constatés d’avances – fonds dédiés
BFR = (1) + (2) + (3) – (4)
BFR = 3 288 + 0 + 14 795 – 9 863 = 8 220 euros
Pas de bon ou mauvais BFR ?
Rares sont les structures qui ont un BFR négatif (les recettes sont encaissées avant les dépenses, et le stock est faible ou inexistant en comparaison). C’est le cas par exemple des clubs sportifs qui encaissent les abonnements annuels en début de saison, ou encore de certaines épiceries qui encaissent les clients immédiatement tout en payant leurs fournisseurs à 60 jours. Dans cette situation « de luxe », la question est donc celle du placement de la trésorerie générée. Paradoxalement, les structures en crise voient généralement leur BFR fortement diminuer, du fait par exemple du retard de paiement de fournisseurs. Un BFR négatif n’est pas toujours signe de bonne santé. Et un positif ne signifie pas forcément que l’activité est mal gérée. Le BFR est en effet intrinsèquement lié à certaines activités, par exemple celles qui sont fortement subventionnées, ou celles qui ont besoin d’un large stock pour conserver leur clientèle.
Par ailleurs, toute phase de croissance d’activité s’accompagne généralement d’une augmentation mécanique de ce besoin de trésorerie.
Si le volume d’activité augmente, les recettes et dépenses également, et le décalage temporel de trésorerie s’amplifie en montant.
Questionner son BFR au vu de sa stratégie
Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour faire évoluer le BFR : le délai de paiement des clients (ou la mise en place d’acomptes), celui de rotation des stocks ou celui de paiement des fournisseurs.
La première question du BFR est celle de son utilité : mon BFR est-il cohérent avec ma stratégie économique et sociale ? Mon stock est-il utile à mon activité ? Le délai de paiement accordé à mes clients constitue-t-il un avantage concurrentiel ou me permet-il de toucher des publics spécifiques dans une logique d’utilité sociale ? Si je rallonge mes délais de paiement fournisseurs, est-ce que je vais entraîner une majoration des coûts et une détérioration de la relation ? Mes pratiques sont-elles courantes dans mon secteur d’activité ou sinon comment puis-je les justifier ? Etc. Analyser son BFR, c’est aussi interroger son modèle économique par répercussion.
Piloter son BFR
La seconde question est celle de son pilotage et de son suivi : ai-je bien évalué mon BFR prévisionnel ? Est-ce que j’utilise les bons outils afin de l’anticiper ? Mettre en place un fichier de suivi et de relance des facturations clients, des subventions à percevoir, et des facturations fournisseurs fait partie des bonnes pratiques.
Financer son BFR
La troisième question est celle de son financement : mon BFR est-il financé dans son intégralité ? Avec les bons outils financiers et au coût minimum pour moi ? Les financeurs distinguent généralement :
La logique financière met en cohérence la temporalité des besoins et celle des ressources. Pour le BFR structurel, on veillera dans l’idéal à mobiliser des ressources durables comme des apports en fonds propres (dons, excédents, fonds associatifs sans droit de reprise), ou des prêts à moyen ou long terme. Pour le BFR conjoncturel, on mobilisera davantage de ressources à court terme (facilité de caisse, Dailly sur une subvention, autorisation de découvert, etc.) souvent plus facilement mobilisables mais plus coûteuses.
Les financeurs peuvent être variés : banques, prêteurs et investisseurs solidaires (dont France Active), investisseurs spécifiques pour des levées de fonds plus importantes, etc.
Dans tous les cas, plus vos besoins de financement sont clarifiés, plus la relation sera fluide et ouverte à la négociation avec les financeurs. Par ailleurs, les experts-comptables, les DLA, et certains financeurs peuvent parfois vous aider à leur formalisation.
(*) 6 000 euros de chiffre d’affaires + un tiers de la subvention de l’Ademe (15 000/3 = 5 000 euros).
L’extrait de la revue (n°241 d’août – septembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.
