Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.

La relance peut se définir comme une posture de réajustement stratégique contraint par un changement substantiel dans son environnement.
Contrairement au stade de crise, la relance se pense sur le moyen/long terme et nécessite une prise de hauteur sur le projet. Une stratégie de relance peut également se réfléchir en sortie de crise, une fois les solutions de court terme trouvées.

Repérer les signes avant-coureurs
La mise en place d’outils de détection des difficultés permet à la fois d’éviter de mauvaises surprises et d’être proactif quant à la situation. Bien anticiper c’est identifier et isoler une difficulté afin d’éviter qu’elle n’engendre une crise systémique.
Le plan de trésorerie prévisionnel permet de mesurer l’état de la trésorerie actuelle et future. Il donne des informations sur la capacité à payer ses créanciers aujourd’hui et dans les mois qui viennent et détermine les ressources à court terme, les recettes en attente et les autres leviers mobilisables (par exemple le découvert). Il est conseillé de l’établir sur une année et de le mettre à jour tous les mois. En cas de difficultés de trésorerie, une mise à jour toutes les semaines, voire tous les jours, est conseillée.
Pour compléter cet état des lieux, il convient de faire un diagnostic de la structure afin de comprendre d’où viennent les difficultés. Pour ce faire, l’analyse doit porter, d’une part, sur le modèle économique (évolution du chiffre d’affaires sur les trois dernières années, des subventions, de la structure de charges…). Dans le cas d’une pluriactivité, il est conseillé de mettre en place une comptabilité analytique afin de déterminer quelles activités sont déficitaires.
L’analyse doit, d’autre part, se centrer sur la situation financière de l’association (évolution des fonds propres, du besoin en fonds de roulement, financement des investissements, etc.).
Le dispositif local d’accompagnement (DLA, www.info-dla.fr) peut, à ce titre, aider dans le diagnostic et déterminer si les causes des difficultés sont conjoncturelles ou structurelles.
Enfin, il convient de rappeler que les difficultés financières sont très souvent les conséquences des modalités de mise en oeuvre d’un projet, d’une gouvernance, d’une organisation… d’où la nécessité de sonder la structure au travers d’un diagnostic avec divers parties prenantes.

Éviter l’isolement
Un des écueils pour le dirigeant dans les situations de crise est de penser qu’il s’en sortira seul. En période de relance, s’entourer d’une équipe restreinte capable d’être un appui constitue une réelle force.
Pour ce faire, il est possible de solliciter les parties prenantes en capacité d’affiner le diagnostic de la situation de la structure et d’accompagner la mise en oeuvre d’un plan de relance : membres du conseil d’administration, expert-comptable…
Dans un second temps, les salariés peuvent être informés de la situation, en toute transparence, sans être alarmiste, au travers de réunions faisant l’état des lieux à date et explicitant les objectifs futurs. Les partenaires tels que la banque ou les financeurs pourront également être un soutien dans cette phase difficile. C’est le meilleur moyen d’obtenir des solutions rapidement (financement, conseil, etc.).

Résoudre les difficultés
Pour pérenniser l’association, il convient de mettre en place un plan de relance en partant des éléments suivants :

• actualiser le projet d’utilité sociale en analysant les évolutions des besoins des bénéficiaires ou des clients et en vérifiant la cohérence du positionnement stratégique ;
• retravailler le modèle économique en agissant sur les charges, les prix ou en créant une nouvelle offre. Attention de veiller à ce que le modèle économique soit au service du projet et non l’inverse (par exemple, l’augmentation des cotisations ne doit pas se faire au détriment du projet) ;
• revoir l’organisation interne en améliorant si besoin la transparence et la communication avec les salariés, en les impliquant dans le système de prise de décision. Cela peut également passer par la révision des process internes et la mise en place d’un système d’information permettant de suivre l’activité.

Par ailleurs, quand l’association fait face à des difficultés économiques et financières, l’enjeu est de pouvoir financer le cycle d’exploitation.
Cela peut passer par une réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) en négociant avec les créanciers les délais de paiement mais aussi avec les financeurs, ou par le renforcement du fonds de roulement à travers l’apport de fonds associatifs.

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.