Diversifier ses ressources : faire les bons choix
Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active
L’extrait de la revue (n°263 de novembre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.
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Le dernier rapport du CESE, dans la continuité des travaux de V. Tchernonog et L. Prouteau, nous éclaire sur les difficultés économiques que traversent les acteurs associatifs, en grande partie liées à l’évolution des modes de contractualisation avec les pouvoirs publics. Alors que la plupart des associations semblent adopter une stratégie de diversification de leurs ressources, il convient de rappeler que ce choix n’est pas sans risque et nécessite une réflexion préalable. En plaçant le projet associatif au cœur de leur action, les associations doivent s’organiser différemment d’une entreprise classique : le modèle économique n’est plus une fin en soi, mais un moyen, parmi d’autres, de répondre à ses objectifs sociaux. Si beaucoup d’entre-elles mènent leurs actions grâce aux subventions publiques, c’est loin d’être leur principale ressource .
Modèle économique et hybridation, de quoi parle-t-on ?
Ainsi, bon nombre d’associations s’appuient sur des modèles mixtes et font appel à des ressources marchandes, hybridant ainsi leur modèle économique : intégration totale de l’activité économique au projet social (les structures de l’Insertion par l’Activité Economique par exemple), ou activité lucrative plus ou moins dissociée de l’activité principale mais permettant de la financer (association environnementale réalisant des évaluations d’impact), ou encore modèle redistributif dans lequel le bénéficiaire participe à hauteur de ses moyens, la perte occasionnée étant compensée par d’autres ressources.Si cette stratégie n’est pas nouvelle, elle semble, depuis quelques années, s’imposer aux structures du fait d’un mode de contractualisation changeant avec les pouvoirs publics. En effet, si les associations font face depuis plusieurs années à un basculement des subventions de fonctionnement vers les logiques d’Appel d’Offres , les récents travaux du CESE semblent confirmer une autre tendance : la baisse des subventions de fonctionnement « classiques » au profit des subventions par action que sont les appels à projet, ayant pour conséquence une fragilisation des modèles économiques des petites associations .
Sortir la tête du guidon
Il est conseillé de prendre régulièrement de la hauteur sur son modèle ; l’autonomisation vis-à-vis des financeurs publics peut permettre de gagner en capacité d’innovation ou encore de s’ouvrir à d’autres partenaires Par ailleurs, nous constatons trop souvent qu’un certain nombre d’associations se jettent corps et âme dans une stratégie de diversification, sans réflexion préalable sur les conséquences potentielles de telle ou telle source de financement, voire, dans certains cas, sans avoir analysé en détail leur besoin ou défini une stratégie.
Ainsi, on constate souvent que certaines associations, dans le cadre de commandes publiques, ne font plus que répondre au cahier des charges des financeurs, finissant par homogénéiser leurs pratiques, au risque de vider leur projet associatif de sa substance et de se retrouver en concurrence avec d’autres structures. Une telle situation peut conduire à réduire ses tarifs pour pouvoir se différencier. D’autres, dans la contrainte, augmentent leurs cotisations, au risque d’exclure leurs bénéficiaires historiques, créant ainsi une tension entre le maintien du cœur du projet associatif et les moyens pour l’atteindre.
Pour éviter de tels écueils, il convient de poser sa stratégie d’hybridation et de passer par une étape de réflexion stratégique et de prise de recul. Le choix des revenus doit à la fois obéir à des impératifs de pérennité en dégageant des marges, mais aussi de cohérence avec le projet de l’association.
Si une association fait le choix de développer ses recettes d’activité (vente de prestation de service et/ou produits, répondre à des marchés publiques, aides à l’emploi, …), il convient de s’interroger sur les incidences fiscales qu’implique cette stratégie. A ce titre, le DLA peut accompagner les structures associatives dans leurs réflexions et recherche de financements.
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Piloter son activité : l’intérêt de la comptabilité analytique
Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active
L’extrait de la revue (n°262 d’octobre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.
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La comptabilité analytique est un outil stratégique pour mieux piloter et comprendre les coûts des activités de l’association. Bien qu’elle demande des choix parfois subjectifs, elle offre une vision économique plus fine et peut guider des décisions organisationnelles.
Le compte de résultat présente une structure de charges et de produits classés par nature selon les principes de la comptabilité générale. Pour les associations menant des activités diversifiées et souhaitant affiner l’analyse de leur modèle économique, il est possible de retraiter ces données selon d’autres critères de répartition. Il s’agit de la « comptabilité analytique ». Explication.
Définition
Méthode destinée à reclasser les charges et les produits selon les activités auxquelles ils se rapportent, la comptabilité analytique a pour objectif de déterminer des équilibres budgétaires segmentés et plus précis. Il existe plusieurs méthodes de calcul plus ou moins adaptées à chaque organisation et à la nature de ses charges, directes et indirectes.
Méthodologie
Étape 1 : identifier les charges directes et indirectes
Charges directes: ce sont les charges directement liées à une activité précise (chat de matières premières, main d’oeuvre affectée à un produit ou service spécifique … ).
Charges indirectes: ce sont les charges sans affectation directe à une activité spécifique (amortissements, salaires des fonctions support…). Elles correspondent souvent aux charges globales de structure et seront à répartir sur chaque activité selon un mode de calcul déterminé à partir de « clés de répartition».
Étape 2 : segmenter les activités
La segmentation des activités en quelques « sections analytiques » qui regroupent des actions aux moyens et objectifs similaires, étant entendu que le nombre de sections analytiques doit être limité pour ne pas démultiplier les informations à traiter.
Étape 3 : choisir une clé de répartition
Le choix de la clé de répartition doit être adapté à la nature des activités et permettre des affectations rationnelles.
Pour une association, on retient en général le critère du temps de travail, pour lequel il est possible d’inclure l’apport du bénévolat.
Étape 4 : affecter les produits
En affectant les produits selon la même logique que les charges, la gestion analytique permet de vérifier l’équilibre budgétaire de chaque section.
C’est aussi pertinent en cas de financements croisés: une activité peut bénéficier de diverses sources de subvention et inversement, une subvention peut couvrir plusieurs activités. Pour en rendre compte, l’association devra alors présenter les critères de répartition définis pour ventiler les ressources comme les charges.
ACCOMPAGNEMENT
Le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, à ce titre, accompagner les associations dans leurs réflexions autour de l’intérêt quant à la mise en place d’un tel outil dans leur structure et, le cas échéant, dans leur mise en oeuvre.
Quels intérêts ?
Pilotage interne : la comptabilité analytique permet de mieux comprendre le modèle économique de l’association et d’en maîtriser les coûts.
Valorisation des actions : elle aide à démontrer le coût réel des actions aux financeurs en valorisant toutes les charges associées.
Identification des activités déficitaires :
en cas de difficultés budgétaires, elle permet d’identifier les activités déficitaires pour prendre des décisions éclairées. Toutefois, la suppression d’une activité déficitaire ne doit pas être automatique, car elle peut présenter d’autres intérêts (valeurs associatives, cohésion, visibilité, etc.).
Sectorisation fiscale et financements européens
La comptabilité analytique est incontournable pour les associations exerçant en leur sein des activités lucratives dont les recettes annuelles hors taxes dépassent 78 596 euros et des activités non lucratives (prépondérantes).
Aussi appelée« sectorisation fiscale», la comptabilité analytique permettra d’isoler l’activité lucrative et ses impôts commerciaux pour éviter la fiscalisation de la totalité du budget de la structure et vérifier que l’activité fiscalisée présente bien un intérêt financier.
Exemple : une association ayant pour activités la vente de paniers et de l’animation
Cette méthode est également conseillée lorsque l’association bénéficie de financements européens qui imposent
des règles spécifiques de dépenses et d’affectation des ressources.
| Hypothèse: trois salariés: un qui s’occupe de la vente de paniers, l’autre de l’animation et le dernier à mi-temps sur l’activité d’animation (le reste sur des taches de communication et d’administration). Le salaire s’élève à 2000 euros par salarié. Clé de répartition choisie: le temps consacré par un salarié à une activité (grâce à une feui lie de temps). Les frais généraux seront répartis linéairement dans l’exemple. | ||
| Activité de vente | Activité d’animation</:span> | |
| Charges directes: les deux salariés à temps plein+ 50 % du salaire du 3° salarié sur l’animation | 2000 € | 2000 € 2000 € x 50 % = 1 000 € |
| Charges indirectes: 50 % du salaire du 3ème salarié sur les frais généraux répartis linéairement par activité (soit 2) | (2000 € x 50 %) /2 = 500 € | (2000 x 50 %) / 2 = 500 € |
| Coûts de revient | 2500 € | 3500 € |
| Revenus | recette d’activité : 2200 € | Subventions : 4000 € |
| Equilibre financier | -300 € | +500 € |
| Dans la comptabilité générale, nous allons juste voir un résultat net positif (soit 200 €, c’est-à-dire – 300 € + 500 €). | ||
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