Bien piloter sa trésorerie

Chaque décision, qu’elle soit d’ordre stratégique ou quotidienne, a un impact sur la trésorerie. Pour en assurer une gestion efficace, il est essentiel de comprendre ses mécanismes et d’adopter une approche structurée.

La trésorerie est un concept aux multiples facettes qui s’inscrit dans différentes temporalités de la vie d’une organisation. Véritable miroir de la santé financière, elle ne ment jamais : elle révèle l’état réel d’une structure et traduit concrètement les conséquences de ses choix stratégiques et opérationnels.

Comprendre l'origine de ses besoins de trésorerie

Si l’on synthétise, les besoins de financement d’une association ou d’une entreprise solidaire relèvent de deux natures distinctes.

Fonds de roulement (FR) et cycle d’investissement

Pour mettre en œuvre ses activités et assurer ainsi sa pérennité, une association ou une entreprise solidaire devra régulièrement investir, que ce soit sous la forme d’un matériel de production, du renouvellement d’un véhicule ou encore de la recherche et développement (R&D) d’un nouveau projet.

Ces investissements peuvent être matériels (désignés comme les biens corporels en comptabilité) – c’est-à-dire les terrains, les locaux, les installations techniques, le matériel informatique, les véhicules – ou immatériels (incorporels en comptabilité) – à savoir les frais de recherche, les brevets, les logiciels, ou encore les éventuels fonds commerciaux.

Pour être à l’abri de tout incident et imprévu, une association doit avoir un fonds de roulement positif. Il est donc essentiel pour celle- ci de renforcer en premier lieu ses capitaux permanents ¹, et ce pour plusieurs raisons :

avoir en réserve des fonds pérennes permet de faire face aux imprévus, c’est une sécurité, un « matelas de cash » ;
pour accéder au crédit bancaire, il est nécessaire d’avoir des fonds propres suffisants : le ratio dettes/fonds propres, qui exprime la solvabilité de la structure, est particulièrement surveillé par les banques lors de la contraction d’un emprunt ;
investir dans son développement ;
faire face aux décalages de paiement, c’est-à-dire financer son besoin en fonds de roulement (BFR).

Le cycle d’investissement concerne l’acquisition des immobilisations. Au cours d’un cycle d’investissement, le matériel est acheté, installé et payé. Pour financer ses besoins en investissement, l’association ou l’entreprise solidaire doit se procurer des ressources financières internes ou externes durables.

Besoin en fonds de roulement (BFR) et cycle d’exploitation

Le BFR se définit comme la trésorerie devant être immobilisée pour financer le décalage temporel entre les entrées et les sorties d’argent liées à l’activité courante (hors investissements). Son analyse est complémentaire à celle du compte de résultat : si ce dernier enregistre la richesse créée (produits et charges), il ne donne pas d’indication sur leur délai de règlement, c’est-à-dire sur le moment où ils sont encaissés et décaissés dans la trésorerie. Il existe donc plusieurs types de décalage :

entre la production et la vente, ce qui nécessite des stocks et encours ;
entre la facturation des biens et services (créances clients) ou l’appel de fonds d’une subvention et leurs encaissements ;
entre les dépenses et leur paiement effectif, soit les dettes d’exploitation (fournisseurs et organismes fiscaux et sociaux).

Nous pouvons donc caractériser deux types de BFR :

structurel : celui qui a un cycle régulier et qui est relativement stable sur le moyen terme. Par exemple, lorsqu’une structure encaisse tous les ans une subvention annuelle au mois d’août ;
conjoncturel : celui qui est lié à un événement spécifique qui n’a pas forcément vocation à se reproduire. Par exemple, lorsqu’un client est en incapacité de paiement ponctuelle ou lorsqu’il y a un pic d’activité exceptionnel.

La trésorerie, qui peut être positive ou négative, est l’ensemble des sommes d’argent mobilisables à court terme. Elle est étroitement liée à deux notions fondamentales que sont le fonds de roulement et le BFR. La trésorerie se compose du contenu des comptes courants, des placements, mais aussi des découverts bancaires, ou encore des facilités de caisse. D’après le bilan, elle se calcule de deux manières : soit en soustrayant le besoin en fonds de roulement du fonds de roulement, soit en soustrayant les éventuels crédits à court terme des liquidités disponibles (trésorerie de bilan).

Mettre en place des outils adaptés

Le plan de trésorerie prévisionnel

Outil de pilotage financier par excellence, le plan de trésorerie permet de visualiser le solde entre les entrées et les sorties d’argent tant du point de vue de l’exploitation (charges et recettes d’exploitation) que du point de vue financier (investissements et emprunts), d’anticiper les périodes de tension (pic de trésorerie négative), de planifier les besoins de financement et d’optimiser le placement des excédents². À la différence du budget prévisionnel³, il prend en compte la TVA (encaissements et reversements). Il est établi sur une période minimale de 12 mois et doit être actualisé régulièrement en fonction des réalisations. Pour le renseigner, il faut avoir également fixé un budget prévisionnel. Un plan de trésorerie étant un outil prévisionnel, il est vivement recommandé d’établir différents scénarios (optimistes/pessimistes) et d’envisager des alternatives, voire de prévoir systématiquement une réserve de sécurité. La gestion de trésorerie ne doit pas se limiter à une vision à court terme. Il est essentiel d’anticiper les évolutions de l’activité à travers une analyse régulière de l’environnement de la structure, de prévoir les investissements futurs nécessaires au maintien ou au développement de l’activité tout en identifiant les risques inhérents à cette stratégie et en construisant des scénarios alternatifs en conséquence.

Le tableau de bord

Pour disposer d’indicateurs pertinents à portée de main et être apte à décider rapidement, il convient de les réunir sur un même support : il s’agit du tableau de bord. Plusieurs éléments peuvent y apparaître, dont un certain nombre d’indicateurs de trésorerie. Voici une liste non exhaustive.

Le BFR prévisionnel pour projeter l’activité

Celui-ci a plusieurs avantages. Il permet :

d’anticiper les besoins de financement à court terme à travers la projection de l’évolution des postes clients, stocks et fournisseurs. Identifier les périodes durant lesquelles la structure aura besoin de financement pour couvrir ses besoins de fonctionnement lui permettra de négocier au mieux les lignes de crédit avec les banques (par exemple, un prêt coûtera moins cher qu’un « Dailly »⁴, qui coûtera moins cher qu’une autorisation de découvert) ;
de simuler l’impact de différents scénarios en testant l’effet des variations du chiffre d’affaires, des délais de paiement clients/fournisseurs, des niveaux de stocks, etc. ;
d’identifier des leviers d’amélioration, comme accélérer les encaissements clients ou renégocier les délais fournisseurs ;
de communiquer avec les partenaires financiers : c’est un indicateur clé à partager avec les financeurs pour justifier les besoins de financement. Il permet de renforcer la confiance et facilite l’obtention de financements adaptés.

La capacité d’autofinancement (CAF)

Les acteurs financiers, et notamment les banques, seront particulièrement exigeants sur le niveau de la CAF, ratio essentiel pour évaluer la rentabilité d’une entreprise. Elle désigne la richesse créée par l’entreprise car elle est calculée en ne prenant en compte que les flux financiers réels : elle exclut donc les éléments non financiers, comme la dotation aux amortissements. La CAF peut être utilisée à des fins d’épargne, de remboursement d’emprunt ou, avec précaution, d’investissement. Plus la capacité d’autofinancement est importante, plus l’entreprise peut s’endetter.

Les autres ratios de trésorerie

Il s’agit :

du ratio de couverture de l’actif immobilisé⁵ : ce ratio permet de savoir si votre organisation a pu couvrir ses besoins permanents par des ressources permanentes. Si le ratio est inférieur à 1, la structure est déséquilibrée. Pour un bon fonctionnement, le ratio doit être supérieur à 1,3 ;
du ratio dettes/CAF : ce ratio indique le nombre d’années qu’il faudrait à la structure pour rembourser l’intégralité de ses dettes en cours en y consacrant toute sa CAF. Un ratio dépassant trois à quatre ans peut être considéré comme préoccupant dans de nombreux secteurs ;
de la trésorerie exprimée en jours de budget d’exploitation⁶ : ce ratio indique le nombre de jours pendant lesquels l’entreprise peut fonctionner avec sa trésorerie nette. Il doit être le plus élevé possible.

À noter qu’il est important de comparer ces ratios dans le temps pour identifier les tendances et de les mettre en perspective avec les moyennes du secteur analysé et du contexte spécifique de la structure.

Quelques bonnes pratiques de gestion

Une organisation rigoureuse passe par la mise en place de certaines procédures, comme un circuit de validation des paiements, des processus de relance clients et un suivi des échéances fournisseurs. Des outils informatiques tels qu’un logiciel de gestion de trésorerie ou de reporting automatisé peuvent considérablement faciliter cette tâche.

Une bonne gestion de trésorerie se fonde sur le maintien d’un dialogue constant avec les partenaires bancaires et financiers et favorise en interne une bonne communication entre les services comptables et opérationnels.

Une gestion rigoureuse permet non seulement d’éviter les difficultés financières, mais aussi d’optimiser la performance globale de la structure. Elle repose sur une compréhension fine des mécanismes du BFR et du fonds de roulement, ainsi que sur une capacité à actionner les différents leviers d’optimisation disponibles. Dans un environnement économique incertain, cette maîtrise devient plus que jamais un facteur clé de succès pour les associations.

1. V. JA 2022, no 662, p. 17 et s., dossier « Financement – Place nette pour les fonds propres ! » ; v. égal. en p. 26 de ce dossier – Retour

2. Ibid – Retour
3. Le budget prévisionnel vise à projeter la santé économique de la structure à travers la prévision des recettes et des dépenses sur un ou plusieurs exercices – Retour
4. Mode de crédit à court terme initié par la loi no 81-1 du 2 janvier 1981 (JO du 3), dite « loi Dailly » ; C. mon. fin., art. L. 313-23 – Retour
5. Calcul = (fonds propres + dettes financières à moyen et long terme) / actif immobilisé net – Retour
6. Calcul = (disponibilités et valeurs mobilières de placement – dettes financières court terme) / total des produits d’exploitation (au compte de résultat) – Retour

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