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Maxime <br>TRAQUELET

Maxime
TRAQUELET

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Publiée le 13/10/2025

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Financer ses besoins de trésorerie

Les problèmes de trésorerie peuvent révéler des besoins de nature très différente. À chaque situation, sa solution. Présentation.

Une typologie des besoins de trésorerie permet, en fonction de l’origine des problèmes, de présenter les leviers et financements à actionner dans chaque situation pour résorber les difficultés de trésorerie.

LE BESOIN PONCTUEL DE TRÉSORERIE

On regroupe dans cette catégorie les cas où l’association a des besoins ponctuels de trésorerie, qui ne sont pas liés à un déséquilibre de son modèle économique ou à un déséquilibre de ses comptes financiers. En l’espèce, les produits de l’association couvrent l’ensemble de ses charges, le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (BFR) sont positifs. Des pics de trésorerie négative peuvent néanmoins survenir si le fonds de roulement ne couvre pas le BFR sur toute l’année. Cela peut être le révélateur de différentes situations.

L’effet de saisonnalité

Une association ayant une activité saisonnière (club sportif, association de tourisme social, etc.) devra bien souvent faire face à des encaissements qui ne sont pas réguliers ni linéaires sur l’année. Elle recevra ainsi des subventions et/ou les éléments constitutifs de son chiffre d’affaires avec un décalage dans le temps, et n’aura pas les moyens de financer celui-ci : on parle de BFR structurel. L’association aura alors recours au découvert bancaire (ou facilité de caisse), souvent onéreux (ratio charges financières/ dettes financières supérieur à 5 %).

Solutions mobilisables :

  • renforcer les fonds propres de la structure si cette saisonnalité est récurrente, lui constituant ainsi un « matelas de cash » ;
  • négocier des délais de paiement ;
  • avoir recours à des mobilisations/cessions de créances « Dailly » 1 : la structure cède la créance à la banque, qui en devient propriétaire et est donc chargée de son recouvrement, en échange d’une avance de trésorerie égale au montant de la créance, déduction faite des frais de commission et des intérêts. Pour ce faire, les subventions doivent être bien identifiées et attendues à une date déterminée. La réalisation d’un plan de trésorerie prévisionnel précis est alors d’une grande utilité car il permettra de vérifier le rythme des ruptures de trésorerie à prévoir et le montant des pics négatifs. Ces informations permettront de dialoguer avec la banque afin de trouver la meilleure solution.

Le changement de modèle économique

Prenons l’exemple d’une association d’éducation à l’environnement qui a eu recours jusqu’à maintenant à des intervenants extérieurs pour assurer des missions de sensibilisation.
Si elle décide d’embaucher un salarié pour mettre en œuvre ses actions au lieu de payer l’intervenant extérieur trois mois après la mise en œuvre de l’action, c’est-à-dire une fois les cotisations versées, elle devra s’acquitter du salaire de son personnel tous les mois, ce qui crée un besoin de trésorerie supplémentaire par rapport à la situation initiale.

Solutions mobilisables :

  • si la situation est récurrente, renforcer les fonds propres de la structure pour augmenter son fonds de roulement ;
  • mobiliser des crédits à court terme auprès de sa banque pour faire face aux besoins ponctuels de trésorerie ;
  • éventuellement, négocier des délais de paiement auprès de ses fournisseurs pour diminuer son BFR.

LE BESOIN STRUCTUREL DE TRÉSORERIE LIÉ À UN FONDS DE ROULEMENT INSUFFISANT

À l’inverse de la situation précédente, ce ne sont pas seulement les fluctuations du cycle d’exploitation au cours de l’année qui créent un besoin, mais bien la structure financière globale qui rend l’association fragile : le fonds de roulement ne permet pas de couvrir le BFR et la trésorerie est structurellement négative.

L’autofinancement d’investissements

Cette situation est fréquente lorsqu’une association a investi (achat d’un véhicule, par exemple) en autofinançant tout ou partie de l’investissement. En n’ayant pas recours à des financements externes pour financer la totalité de son investissement, elle a entamé ses fonds propres (ou réserves), donc son fonds de roulement2. Ce dernier est insuffisant pour faire face au BFR : l’association présente alors des besoins structurels de trésorerie.

Solutions mobilisables

Dans un tel cas de figure, le recours à des crédits de trésorerie, même négociés, ne résout pas le problème sur le fonds : il faut reconsolider la structure financière et retrouver un fonds de roulement positif. Pour cela, il faut impérativement :
  • augmenter les capitaux permanents par un nouvel apport extérieur ou par un crédit à moyen terme ;
  • dégager des excédents d’exploitation de manière à renforcer les fonds propres dans la durée ;
  • si c’est encore possible, faire financer rétrospectivement ses investissements par une banque – les subventions d’investissement étant généralement accordées a priori et non a posteriori.

La crise de croissance

Autre cas classique révélateur de besoins structurels de trésorerie : la crise de croissance. Il s’agit de la situation dans laquelle l’association développe son activité rapidement, sans avoir suffisamment consolidé son socle financier. L’activité augmente, entraînant un allongement des délais de versement des produits – l’association attendant plus de subventions – dans un contexte où le fonds de roulement reste stable et n’est alors plus suffisant pour couvrir le BFR.

Solutions mobilisables :

  • un simple relais de trésorerie (par exemple, négocié avec la banque) pourrait être utile dans un premier temps, mais ne résoudra pas le problème sur le fond ;
  • renforcer son fonds de roulement en proportion de l’augmentation du BFR.
L’association doit augmenter ses capitaux permanents, soit en contractant un prêt à moyen terme afin de restructurer son endettement de court terme, soit en renforçant ses fonds propres par un nouvel apport.

La gestion inadaptée

Les cas de gestion et de pilotage inadaptés peuvent également engendrer des besoins structurels de trésorerie, par exemple lorsque les délais de paiement des financeurs et/ou des créances clients sont insuffisamment suivis. Il faut alors décomposer le BFR en analysant les différents délais : paiement fournisseurs/financeurs, rotation des stocks, créances clients, etc.

Solutions mobilisables :

  • si les facteurs sont internes, c’est-à-dire du ressort de la gestion, il convient de réinterroger l’organisation en matière d’anticipation des achats, de facturation ou de mobilisation des subventions. Une rationalisation, la négociation d’acomptes plus importants, la mise en place d’un système de relances systématiques peuvent parfois suffire à diminuer le BFR ;
  • si les facteurs sont externes, c’est-à-dire du ressort du relationnel, il faut interroger les relations clients ou partenaires. Si elles s’avèrent rassurantes, il est possible de mettre en place des solutions d’affacturage, de cession de créances de type « Dailly » ou de crédit fournisseurs.

Le déséquilibre économique

Au-delà de déséquilibres financiers liés à l’insuffisance du fonds de roulement, des problèmes de trésorerie peuvent être le révélateur de difficultés économiques. Si l’association enregistre des déficits d’exploitation parce que son modèle économique n’est pas ou plus équilibré – les produits de l’exercice ne couvrent plus les charges –, les fonds associatifs se dégradent progressivement, pesant sur la trésorerie et diminuant mécaniquement le fonds de roulement.

Solutions mobilisables :

  • en fonction du degré de gravité et de l’origine des difficultés, avant toute recherche de solution financière, il est impératif de bâtir des hypothèses de redressement crédibles, assurant que les produits couvriront bien l’ensemble des charges ;
  • dans un deuxième temps seulement, l’association devra rechercher les moyens de renforcer ses fonds propres via des apports ;
  • par ailleurs, si le report à nouveau – c’est-à-dire le résultat net de l’année en cours – est en baisse sur plusieurs exercices, il convient de se rapprocher des dispositifs de soutien aux associations en difficulté et d’envisager l’hypothèse d’une cessation de l’activité.

CAS PARTICULIER OÙ LE BFR DÉGAGE STRUCTURELLEMENT DE LA TRÉSORERIE
Rares sont les structures qui ont un BFR négatif – les recettes sont encaissées avant les dépenses et le stock est faible ou inexistant en comparaison. C’est le cas, par exemple, des clubs sportifs qui encaissent les abonnements annuels en début de saison. Dans cette situation « de luxe », la question est donc celle du placement de la trésorerie générée.
Paradoxalement, les structures en crise voient généralement leur BFR fortement diminuer, du fait par exemple du retard de paiement de fournisseurs. Un BFR négatif n’est donc pas toujours signe de bonne santé, tout comme un BFR positif ne signifie pas forcément que l’activité est mal gérée.

1. Mode de crédit à court terme initié par la loi no 81-1 du 2 janvier 1981 (JO du 3), dite « loi Dailly » ; C. mon. fin., art. L. 313-23 Retour
2. Puisque ce dernier est égal aux fonds propres et emprunts à moyen et long terme, auxquels on soustrait les immobilisations : si la valeur de l’actif immobilisé augmente sans que les fonds propres ou emprunts ne croissent parallèlement, le fonds de roulement diminue mécaniquement Retour

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L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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