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CESE – Evolution des modèles de financement des associations

Le CESE a souhaité analyser l’évolution des modèles économiques associatifs, notamment les modes de contractualisation avec les pouvoirs publics. Un questionnaire a été diffusé dans ce cadre à plus de 6500 responsables associatifs.
La question financière et économique est au coeur des préoccupations : accès aux financements, recherche de fonds, disponibilité des interlocuteurs, lourdeurs administratives… ainsi que le manque de portage politique et de reconnaissance.

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DLA Financement


Catégorie :
Déchiffrage
THÉMATIQUE :
Financement des associations
AUTEUR(S) :
Centre de ressources DLA Financement
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Avis d’expert

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Pourquoi les associations n’investissent-elles pas suffisamment ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Investir, c’est prendre un risque, en décidant de mobiliser dans un univers de contraintes et d’incertitudes des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins : ressources financières (bénéfice, trésorerie, emprunts, fonds propres), ressources humaines (effectif, compétences, savoir-faire, motivation) et ressources matérielles et immatérielles (recherche et développement, expérimentation).

Pourquoi prendre ce risque ? Pour créer de la valeur sociale et assurer la pérennité de votre entreprise. Investir est le moyen le plus sûr pour pouvoir mettre en œuvre sa stratégie, car sans moyen additionnel, la mise en œuvre est difficile, voire impossible.

L’investissement présente une réelle particularité, pour les associations, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à association, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Le contexte actuel (inflation, explosion des prix de l’énergie, tensions sur les financements publics, augmentation des besoins sociaux…) interroge sur l’évolution de la réponse sociale et la capacité des acteurs à s’adapter. Parmi l’ensemble des acteurs, les associations jouent un rôle important, en participant largement à cette réponse sociale.

Face à ces tensions, comment les entreprises sociales peuvent-elles adapter leur modèle économique tout en restant concentrées sur leur réponse sociale ?

En adaptant sa stratégie et en investissement ! En effet, il est rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Seule une stratégie d’investissement peut apporter les moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Les freins des associations à l’investissement.

Les associations entrent peu dans une démarche d’investissement structurant leur permettant de passer un seuil : l’investissement peut en effet être structurant (augmentation de la capacité, nouvelle offre, rachat d’un concurrent) ou non structurant (soutien ou amélioration de l’existant).

Elles ne voient pas les solutions des investisseurs comme adaptées pour elles (rendement faible, culture de l’investissement manquant, …), ce qui est, d’ailleurs, renforcer par les freins culturels sur l’idée de contracter des dettes financières pour investir.

Par ailleurs, la position des investisseurs « classiques » renforce les freins des associations. En effet, ils interviennent sur les projets portés par des sociétés commerciales classiques. Les investisseurs excluent de facto les associations et coopératives, ainsi que les projets très “sociaux” dont les modèles sont à l’équilibre. Ils ont une capacité d’intervention très faible en nombre (quelques dossiers par an pour les meilleurs et les plus rentables d’entre eux).

Résultat : les associations investissent et empruntent peu. Elles font tout ce qu’elles peuvent avec les moyens du bord, comme on dit. Le système D est même une valeur importante pour les associations. Ce système qui présente des vertus indéniables, limite incontestablement le développement d’une association ; les salariés et bénévoles sont en limite, les nouveaux entrants sur le secteur d’intervention inquiète, car ils concurrencent aussi les associations, mais avec des moyens plus conséquents.

En synthèse. De manière générale, les associations n’identifient pas l’investissement structurant comme une réponse possible pour franchir un seuil et se structurer pour mieux se développer. Les investisseurs ne touchent quasiment pas associations.

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Stratégie de moyens : décliner une feuille de route

• des bénéficiaires et/ou clients : quels sont leurs besoins ? Quelle est leur capacité à payer la solution ? Ces différents éléments ont-ils évolué ?
• des financeurs : quelles sont leurs attentes et modalités d’intervention ? Quels sont les potentiels futurs partenaires et leurs attentes ?
• du cadre réglementaire : quel est-il ? A-til évolué ?
• des concurrents : répondent-ils au même besoin avec la même cible (aussi bien les bénéficiaires que les partenaires) ?

Une fois cette première analyse effectuée, il faut faire le point sur les offres : quels sont leurs objectifs ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles s’adressent-elles ? Quelles sont leurs modalités de communication et distribution ? Par qui sont-elles financées (clients/bénéficiaires ou financeurs) ?[/vc_column_text][vc_column_text]Être bien accompagné
La mise en place d’une stratégie de moyens est une prise de recul qui permettra à la fois de mieux réagir aux contraintes externes et internes, mais aussi de se projeter plus opérationnellement dans les projets. Le dispositif local d’accompagnement peut, à ce titre, accompagner l’association dans la mise en place d’une telle stratégie.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : identifier les moyens
Pour répondre aux objectifs et toucher les cibles, il faut s’appuyer sur une combinaison de moyens, qui peuvent être regroupés en quatre grandes familles et qu’il est important de recenser :

• les moyens humains et organisationnels : quels sont-ils et quelle est leur fonction (salariés, bénévoles, administrateurs…) ? Quelles sont les compétences clés et savoir-faire ? Quelles sont les activités clés (communication, logistique…) ?
• les moyens partenariaux : quels sont-ils et quel est leur apport dans le modèle (financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques…) ? Quel est leur niveau d’engagement actuel et comment pourrait-il évoluer ?
• les moyens financiers : quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoin en fonds de roulement) ? Quelles sont les solutions actuelles (prêt de court terme, moyen terme, fonds propres…) ? Quelles sont les relations avec les financeurs ?
• les autres moyens : quels sont-ils (bâtiments, système d’information, etc.) ?

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : adapter les moyens à son positionnement
À partir de cet état des lieux, il faut vérifier que les moyens sont adaptés au positionnement. Il se peut par exemple que, si l’association fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets et les conventions, une assise financière suffisante pour faire face aux variations d’activités, ainsi que des compétences pour rédiger les réponses et assurer le suivi des engagements pris avec le financeur. Il est parfois utile de s’associer avec une structure complémentaire pour se positionner de façon pertinente. Ces différents moyens doivent par ailleurs respecter une certaine cohérence avec le positionnement (si l’offre de l’association s’adresse à des bénéficiaires aux revenus modestes, elle aura tout intérêt à faire financer la solution par des partenaires) mais aussi entre eux (si les bénévoles apprécient dans leurs missions le contact humain avec les bénéficiaires, il est incohérent de remplacer le guichet d’accueil par une solution numérique). Si les moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’évaluer les besoins, d’identifier les investissements à mener, de les caractériser puis de les chiffrer. Impliquer l’ensemble des parties prenantes (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires) permettra d’enrichir les réflexions et de conforter l’association dans la priorisation des investissements nécessaires à la bonne mise en place du projet stratégique.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : incidences sur le modèle économique
Les différents investissements identifiés doivent ensuite être analysés sous l’angle :

• des coûts estimés : ces moyens identifiés vont-ils faire augmenter la masse salariale ? Les coûts d’achat de marchandises ? Les amortissements ? Etc.
• des revenus attendus : ces moyens vont-ils faire augmenter le revenu d’activité et à quelle hauteur ? Ce gain va-t-il combler dans le temps le coût de l’investissement potentiel ?
• de la réponse sociale : ces moyens vont-ils faire augmenter la pertinence des actions ? Vont-ils permettre d’améliorer quantitativement l’offre en allant sur des territoires non couverts et proposer cette offre à un public encore non touché ? Ou plutôt qualitativement, en répondant à un besoin encore non couvert ?
• des risques : quels sont les risques internes engendrés par le potentiel investissement dans ces moyens (notamment une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires, des attentes des financeurs, de la complexité du projet dans ses composantes techniques…) ? Les risques externes (liés à l’environnement comme l’inflation du coût de l’énergie ou l’évolution d’une norme de sécurité) ? Le risque de statut quo (comme celui de ne pas investir) ? Il convient de se projeter dans le temps et de ne pas faire ces analyses à un instant T seulement.

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