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Association en danger : les signaux d’alerte

Chargée d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°269 de mai 2025) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.

Dans un contexte où les défaillances d’entreprises s’accentuent, les associations ne sont pas épargnées, surtout face à la diminution des financements publics.

Pour lutter efficacement contre ces “difficultés” aux multiples symptômes et souvent cachées, une approche en trois étapes s’impose : identification et anticipation, gestion et stabilisation, puis réorganisation et relance. Attention au déni ou à la torpeur, face aux premières alertes. C’est l’idée du suraccident : des difficultés gérables mais non traitées peuvent devenir ingérables et conduire à une fin de vie évitable.

Il est donc crucial de savoir identifier les signaux de difficultés. Quelle qu’en soit la cause, elles se traduisent souvent par une crise financière (rupture de trésorerie), mais des signes avant-coureurs existent. La détection précoce est fondamentale pour augmenter ses chances de survie, bien que les symptômes financiers soient rarement la cause première, ils sont souvent ceux qui tireront la sonnette d’alarme auprès du dirigeant. Alors, n’attendez pas.

Identifier les signaux de difficulté

Signaux humain et gouvernance : Par exemple, il y a un fort absentéisme et un turnover élevé des salariés depuis plus d’un an. Des débats animés et des inquiétudes persistent concernant la situation actuelle et l’évolution de l’activité, avec des conflits récurrents au sein de l’équipe. De plus, plusieurs membres clés du bureau ou du conseil d’administration (CA) ont démissionné, entraînant un blocage des décisions proposées par le directeur, le président ou le CA.

Signaux de suivi et contrôle : En d’autres termes, on peut identifier qu’il n’y a pas de suivi de la trésorerie par exemple, ce qui rend difficile la gestion des flux financiers. Il y a un manque de visibilité concernant la réalisation du budget prévisionnel. Enfin, une alerte a été lancée sur la situation par le commissaire aux comptes ou l’expert-comptable, soulignant l’urgence de remédier à ces problèmes pour assurer la stabilité financière.

Signaux stratégie et positionnement : La structure souffre d’une absence de projection à long terme. Par exemple, il n’existe pas de projet d’utilité sociale clair ni de projet stratégique cohérent. Elle peut ne plus répondre aux besoins des territoires ou de ses bénéficiaires. En outre, il peut y avoir une perte significative de clients, de financeurs publics ou de marchés importants, ce qui met en péril sa pérennité.

Signaux influencés par des difficultés financières et opérationnelles : Les délais de règlement des clients ou financeurs publics peuvent augmenter, affectant la trésorerie. Les paiements des factures peuvent être retardés, et les fournisseurs peuvent refuser des livraisons. Les salaires peuvent être versés en retard. Les cotisations sociales et la TVA ne sont pas payées à temps. L’association fait face à une injonction de payer du Trésor public.

Signaux de relations avec la banque : L’association peut rencontrer des difficultés financières nécessitant des appels réguliers pour obtenir le paiement des opérations en cours. La banque peut refuser d’effectuer certaines opérations. Les limites d’autorisation de crédit peuvent être atteintes. De plus, l’association peut être incapable de négocier une augmentation des lignes de crédit, y compris les lignes de découvert.

Trois scénarios économiques et financiers à surveiller

Les crises de croissance : Ces difficultés peuvent toucher des associations qui, bien que florissantes sur le plan économique, ont commis des erreurs dans leur stratégie de financement. Cela peut être dû à une croissance rapide ayant entraîné une augmentation significative de leur besoin en fonds de roulement (BFR), ou à un investissement autofinancé ayant réduit leurs liquidités disponibles. Dans ce cas, les solutions peuvent être de travailler sur son BFR en négociant les délais de paiement avec les fournisseurs, de solliciter un crédit court terme, en mettant en place des relances clients pour accélérer les encaissements, et de mettre en place des outils de pilotage financier pour une meilleure gestion des flux (suivis de trésorerie).

Les difficultés structurelles du modèle socio-économique : Certaines associations, dont l’activité génère un excédent insuffisant pour assurer leur pérennité et anticiper des besoins futurs tels que le renouvellement d’équipements essentiels, se retrouvent, après plusieurs années de légers déficits, dans une situation où toutes les économies possibles sur les charges fixes ont déjà été réalisées, et où les réserves sont épuisées. Par ailleurs, certaines associations présentent une activité structurellement déficitaire : plus elles travaillent, plus elles accumulent des pertes financières. Ce cas de figure est fréquent pour des associations historiques dont l’utilité sociale, bien que reconnue, n’est plus soutenue financièrement à un niveau suffisant pour compenser l’inflation par exemple.

Pour surmonter ces obstacles, il est recommandé de passer en revue les activités et de se concentrer sur les projets qui dégagent le plus d’excédents. Pour remédier à cette situation sur le long terme, il sera nécessaire de repositionner l’activité. Il est crucial de diversifier les sources de financement, de renforcer ses fonds propres et de renouer le dialogue avec les financeurs. La mise en place d’outils de pilotage « communicables » peut également aider à mieux gérer les ressources disponibles et à préparer les négociations. Le recours à des financements moyen/long terme devra être réalisé dans le cadre d’un plan de relance solide.

Les situations de dépendances : Enfin, certaines associations se trouvent dans des situations de forte dépendance à un unique financeur ou client. Outre le risque financier lié à la perte de ce financeur ou client, cette dépendance peut limiter également la capacité de l’association à définir et à poursuivre ses propres objectifs stratégiques. Elle peut être contrainte de s’aligner sur les attentes du financeur, même si celles-ci ne correspondent pas à sa mission initiale et peut réduire sa liberté d’innovation.
Pour se prémunir contre ce risque, il est essentiel de mettre en place une stratégie de diversification des ressources et de consolider les dialogues de gestion.

Que faire suite à l’identification de signaux de difficulté ?

Si vous identifiez ce faisceau d’indices, la prochaine étape est d’évaluer le temps restant pour définir un plan d’action.

Si c’est la crise, des solutions d’urgence existent…

Plus la cessation de paiement¹ approche, plus vous serez dans une logique de survie à court terme. Le plus tôt possible, les cellules de prévention des difficultés des tribunaux de commerce peuvent offrir un soutien précieux, ainsi que les Centres d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises (CIP) qui accueillent aussi les associations. Vous avez également la possibilité de vous tourner vers des dispositifs tels que le DASESS, spécialement conçu pour diagnostiquer et accompagner les associations en difficulté. Ce dispositif est porté par certaines associations territoriales France Active.
Le droit français propose une boîte à outils unique avec des procédures adaptées, qu’elles soient amiables ou judiciaires, pour favoriser le rebond de l’association. Deux acteurs clés peuvent vous aider à ce stade : l’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire. Le conseil primordial est de ne jamais affronter ses difficultés seul !
Toutefois, il est crucial de noter que la cessation de paiement doit impérativement être déclarée au² tribunal dans un délai de 45 jours. Le non-respect de cette obligation peut engager la responsabilité du dirigeant associatif et être considéré comme une faute de gestion.

Si la structure a plus de temps ou après la crise : DLA et réflexion stratégique

Vous avez identifié des signaux d’alerte mais qui n’ont pas encore d’effet sur la trésorerie ? Ou celle-ci montre des signes d’amélioration suite à des actions correctrices ? Vous réfléchissez à un plan de relance ? Il est essentiel de traiter les causes profondes des difficultés rencontrées. N’hésitez pas à solliciter l’aide de professionnels pour vous accompagner dans cette démarche stratégique qui demande du temps. Vous pouvez vous tourner vers le dispositif local d’accompagnement (DLA) pour renforcer votre modèle économique ou revoir votre gouvernance. Consolidez vos activités actuelles avant d’envisager de nouvelles initiatives, et renforcez vos fonds propres pour mieux anticiper l’avenir. Ainsi, les défis futurs vous apparaîtront comme des éléments ordinaires de la vie de votre structure.
1- La cessation de paiement est une situation juridique et financière dans laquelle une association se trouve dans l’incapacité de faire face à son passif exigible avec son actif disponible. En d’autres termes, l’association ne peut plus payer ses dettes à leur échéance car elle n’a pas assez de fonds disponibles à date – Retour
2- En règle générale, au tribunal judiciaire, sauf pour les lieux participant à une expérimentation du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2028, douze tribunaux de commerce seront renommés en tribunaux des activités économiques et ils seront les tribunaux dédiés aux associations Source : https://www.justice.fr/actu/tribunal-commerce-devient-tribunal-activites-economiques – Retour

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CESE – Evolution des modèles de financement des associations

Le CESE a souhaité analyser l’évolution des modèles économiques associatifs, notamment les modes de contractualisation avec les pouvoirs publics. Un questionnaire a été diffusé dans ce cadre à plus de 6500 responsables associatifs.
La question financière et économique est au coeur des préoccupations : accès aux financements, recherche de fonds, disponibilité des interlocuteurs, lourdeurs administratives… ainsi que le manque de portage politique et de reconnaissance.

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Déchiffrage
THÉMATIQUE :
Financement des associations
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Centre de ressources DLA Financement
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Pourquoi les associations n’investissent-elles pas suffisamment ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Investir, c’est prendre un risque, en décidant de mobiliser dans un univers de contraintes et d’incertitudes des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins : ressources financières (bénéfice, trésorerie, emprunts, fonds propres), ressources humaines (effectif, compétences, savoir-faire, motivation) et ressources matérielles et immatérielles (recherche et développement, expérimentation).

Pourquoi prendre ce risque ? Pour créer de la valeur sociale et assurer la pérennité de votre entreprise. Investir est le moyen le plus sûr pour pouvoir mettre en œuvre sa stratégie, car sans moyen additionnel, la mise en œuvre est difficile, voire impossible.

L’investissement présente une réelle particularité, pour les associations, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à association, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Le contexte actuel (inflation, explosion des prix de l’énergie, tensions sur les financements publics, augmentation des besoins sociaux…) interroge sur l’évolution de la réponse sociale et la capacité des acteurs à s’adapter. Parmi l’ensemble des acteurs, les associations jouent un rôle important, en participant largement à cette réponse sociale.

Face à ces tensions, comment les entreprises sociales peuvent-elles adapter leur modèle économique tout en restant concentrées sur leur réponse sociale ?

En adaptant sa stratégie et en investissement ! En effet, il est rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Seule une stratégie d’investissement peut apporter les moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Les freins des associations à l’investissement.

Les associations entrent peu dans une démarche d’investissement structurant leur permettant de passer un seuil : l’investissement peut en effet être structurant (augmentation de la capacité, nouvelle offre, rachat d’un concurrent) ou non structurant (soutien ou amélioration de l’existant).

Elles ne voient pas les solutions des investisseurs comme adaptées pour elles (rendement faible, culture de l’investissement manquant, …), ce qui est, d’ailleurs, renforcer par les freins culturels sur l’idée de contracter des dettes financières pour investir.

Par ailleurs, la position des investisseurs « classiques » renforce les freins des associations. En effet, ils interviennent sur les projets portés par des sociétés commerciales classiques. Les investisseurs excluent de facto les associations et coopératives, ainsi que les projets très “sociaux” dont les modèles sont à l’équilibre. Ils ont une capacité d’intervention très faible en nombre (quelques dossiers par an pour les meilleurs et les plus rentables d’entre eux).

Résultat : les associations investissent et empruntent peu. Elles font tout ce qu’elles peuvent avec les moyens du bord, comme on dit. Le système D est même une valeur importante pour les associations. Ce système qui présente des vertus indéniables, limite incontestablement le développement d’une association ; les salariés et bénévoles sont en limite, les nouveaux entrants sur le secteur d’intervention inquiète, car ils concurrencent aussi les associations, mais avec des moyens plus conséquents.

En synthèse. De manière générale, les associations n’identifient pas l’investissement structurant comme une réponse possible pour franchir un seuil et se structurer pour mieux se développer. Les investisseurs ne touchent quasiment pas associations.

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Stratégie de moyens : décliner une feuille de route

• des bénéficiaires et/ou clients : quels sont leurs besoins ? Quelle est leur capacité à payer la solution ? Ces différents éléments ont-ils évolué ?
• des financeurs : quelles sont leurs attentes et modalités d’intervention ? Quels sont les potentiels futurs partenaires et leurs attentes ?
• du cadre réglementaire : quel est-il ? A-til évolué ?
• des concurrents : répondent-ils au même besoin avec la même cible (aussi bien les bénéficiaires que les partenaires) ?

Une fois cette première analyse effectuée, il faut faire le point sur les offres : quels sont leurs objectifs ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles s’adressent-elles ? Quelles sont leurs modalités de communication et distribution ? Par qui sont-elles financées (clients/bénéficiaires ou financeurs) ?[/vc_column_text][vc_column_text]Être bien accompagné
La mise en place d’une stratégie de moyens est une prise de recul qui permettra à la fois de mieux réagir aux contraintes externes et internes, mais aussi de se projeter plus opérationnellement dans les projets. Le dispositif local d’accompagnement peut, à ce titre, accompagner l’association dans la mise en place d’une telle stratégie.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : identifier les moyens
Pour répondre aux objectifs et toucher les cibles, il faut s’appuyer sur une combinaison de moyens, qui peuvent être regroupés en quatre grandes familles et qu’il est important de recenser :

• les moyens humains et organisationnels : quels sont-ils et quelle est leur fonction (salariés, bénévoles, administrateurs…) ? Quelles sont les compétences clés et savoir-faire ? Quelles sont les activités clés (communication, logistique…) ?
• les moyens partenariaux : quels sont-ils et quel est leur apport dans le modèle (financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques…) ? Quel est leur niveau d’engagement actuel et comment pourrait-il évoluer ?
• les moyens financiers : quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoin en fonds de roulement) ? Quelles sont les solutions actuelles (prêt de court terme, moyen terme, fonds propres…) ? Quelles sont les relations avec les financeurs ?
• les autres moyens : quels sont-ils (bâtiments, système d’information, etc.) ?

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : adapter les moyens à son positionnement
À partir de cet état des lieux, il faut vérifier que les moyens sont adaptés au positionnement. Il se peut par exemple que, si l’association fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets et les conventions, une assise financière suffisante pour faire face aux variations d’activités, ainsi que des compétences pour rédiger les réponses et assurer le suivi des engagements pris avec le financeur. Il est parfois utile de s’associer avec une structure complémentaire pour se positionner de façon pertinente. Ces différents moyens doivent par ailleurs respecter une certaine cohérence avec le positionnement (si l’offre de l’association s’adresse à des bénéficiaires aux revenus modestes, elle aura tout intérêt à faire financer la solution par des partenaires) mais aussi entre eux (si les bénévoles apprécient dans leurs missions le contact humain avec les bénéficiaires, il est incohérent de remplacer le guichet d’accueil par une solution numérique). Si les moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’évaluer les besoins, d’identifier les investissements à mener, de les caractériser puis de les chiffrer. Impliquer l’ensemble des parties prenantes (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires) permettra d’enrichir les réflexions et de conforter l’association dans la priorisation des investissements nécessaires à la bonne mise en place du projet stratégique.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : incidences sur le modèle économique
Les différents investissements identifiés doivent ensuite être analysés sous l’angle :

• des coûts estimés : ces moyens identifiés vont-ils faire augmenter la masse salariale ? Les coûts d’achat de marchandises ? Les amortissements ? Etc.
• des revenus attendus : ces moyens vont-ils faire augmenter le revenu d’activité et à quelle hauteur ? Ce gain va-t-il combler dans le temps le coût de l’investissement potentiel ?
• de la réponse sociale : ces moyens vont-ils faire augmenter la pertinence des actions ? Vont-ils permettre d’améliorer quantitativement l’offre en allant sur des territoires non couverts et proposer cette offre à un public encore non touché ? Ou plutôt qualitativement, en répondant à un besoin encore non couvert ?
• des risques : quels sont les risques internes engendrés par le potentiel investissement dans ces moyens (notamment une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires, des attentes des financeurs, de la complexité du projet dans ses composantes techniques…) ? Les risques externes (liés à l’environnement comme l’inflation du coût de l’énergie ou l’évolution d’une norme de sécurité) ? Le risque de statut quo (comme celui de ne pas investir) ? Il convient de se projeter dans le temps et de ne pas faire ces analyses à un instant T seulement.

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