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Association en danger : les signaux d’alerte
Chargée d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active
L’extrait de la revue (n°269 de mai 2025) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.
Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.
Dans un contexte où les défaillances d’entreprises s’accentuent, les associations ne sont pas épargnées, surtout face à la diminution des financements publics.
Pour lutter efficacement contre ces “difficultés” aux multiples symptômes et souvent cachées, une approche en trois étapes s’impose : identification et anticipation, gestion et stabilisation, puis réorganisation et relance. Attention au déni ou à la torpeur, face aux premières alertes. C’est l’idée du suraccident : des difficultés gérables mais non traitées peuvent devenir ingérables et conduire à une fin de vie évitable.
Il est donc crucial de savoir identifier les signaux de difficultés. Quelle qu’en soit la cause, elles se traduisent souvent par une crise financière (rupture de trésorerie), mais des signes avant-coureurs existent. La détection précoce est fondamentale pour augmenter ses chances de survie, bien que les symptômes financiers soient rarement la cause première, ils sont souvent ceux qui tireront la sonnette d’alarme auprès du dirigeant. Alors, n’attendez pas.
Signaux humain et gouvernance : Par exemple, il y a un fort absentéisme et un turnover élevé des salariés depuis plus d’un an. Des débats animés et des inquiétudes persistent concernant la situation actuelle et l’évolution de l’activité, avec des conflits récurrents au sein de l’équipe. De plus, plusieurs membres clés du bureau ou du conseil d’administration (CA) ont démissionné, entraînant un blocage des décisions proposées par le directeur, le président ou le CA.
Signaux de suivi et contrôle : En d’autres termes, on peut identifier qu’il n’y a pas de suivi de la trésorerie par exemple, ce qui rend difficile la gestion des flux financiers. Il y a un manque de visibilité concernant la réalisation du budget prévisionnel. Enfin, une alerte a été lancée sur la situation par le commissaire aux comptes ou l’expert-comptable, soulignant l’urgence de remédier à ces problèmes pour assurer la stabilité financière.
Signaux stratégie et positionnement : La structure souffre d’une absence de projection à long terme. Par exemple, il n’existe pas de projet d’utilité sociale clair ni de projet stratégique cohérent. Elle peut ne plus répondre aux besoins des territoires ou de ses bénéficiaires. En outre, il peut y avoir une perte significative de clients, de financeurs publics ou de marchés importants, ce qui met en péril sa pérennité.
Signaux influencés par des difficultés financières et opérationnelles : Les délais de règlement des clients ou financeurs publics peuvent augmenter, affectant la trésorerie. Les paiements des factures peuvent être retardés, et les fournisseurs peuvent refuser des livraisons. Les salaires peuvent être versés en retard. Les cotisations sociales et la TVA ne sont pas payées à temps. L’association fait face à une injonction de payer du Trésor public.
Signaux de relations avec la banque : L’association peut rencontrer des difficultés financières nécessitant des appels réguliers pour obtenir le paiement des opérations en cours. La banque peut refuser d’effectuer certaines opérations. Les limites d’autorisation de crédit peuvent être atteintes. De plus, l’association peut être incapable de négocier une augmentation des lignes de crédit, y compris les lignes de découvert.
Les crises de croissance : Ces difficultés peuvent toucher des associations qui, bien que florissantes sur le plan économique, ont commis des erreurs dans leur stratégie de financement. Cela peut être dû à une croissance rapide ayant entraîné une augmentation significative de leur besoin en fonds de roulement (BFR), ou à un investissement autofinancé ayant réduit leurs liquidités disponibles. Dans ce cas, les solutions peuvent être de travailler sur son BFR en négociant les délais de paiement avec les fournisseurs, de solliciter un crédit court terme, en mettant en place des relances clients pour accélérer les encaissements, et de mettre en place des outils de pilotage financier pour une meilleure gestion des flux (suivis de trésorerie).
Les difficultés structurelles du modèle socio-économique : Certaines associations, dont l’activité génère un excédent insuffisant pour assurer leur pérennité et anticiper des besoins futurs tels que le renouvellement d’équipements essentiels, se retrouvent, après plusieurs années de légers déficits, dans une situation où toutes les économies possibles sur les charges fixes ont déjà été réalisées, et où les réserves sont épuisées. Par ailleurs, certaines associations présentent une activité structurellement déficitaire : plus elles travaillent, plus elles accumulent des pertes financières. Ce cas de figure est fréquent pour des associations historiques dont l’utilité sociale, bien que reconnue, n’est plus soutenue financièrement à un niveau suffisant pour compenser l’inflation par exemple.
Pour surmonter ces obstacles, il est recommandé de passer en revue les activités et de se concentrer sur les projets qui dégagent le plus d’excédents. Pour remédier à cette situation sur le long terme, il sera nécessaire de repositionner l’activité. Il est crucial de diversifier les sources de financement, de renforcer ses fonds propres et de renouer le dialogue avec les financeurs. La mise en place d’outils de pilotage « communicables » peut également aider à mieux gérer les ressources disponibles et à préparer les négociations. Le recours à des financements moyen/long terme devra être réalisé dans le cadre d’un plan de relance solide.
Les situations de dépendances : Enfin, certaines associations se trouvent dans des situations de forte dépendance à un unique financeur ou client. Outre le risque financier lié à la perte de ce financeur ou client, cette dépendance peut limiter également la capacité de l’association à définir et à poursuivre ses propres objectifs stratégiques. Elle peut être contrainte de s’aligner sur les attentes du financeur, même si celles-ci ne correspondent pas à sa mission initiale et peut réduire sa liberté d’innovation.
Pour se prémunir contre ce risque, il est essentiel de mettre en place une stratégie de diversification des ressources et de consolider les dialogues de gestion.
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