Catégorie : Avis d'expert

Les 10 réflexes à adopter pour réussir sa levée de fonds

Directrice générale adjointe – France Active

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Pour réussir son programme d’investissement et sa levée de fonds, n’hésitez pas à adopter les bons réflexes pour maximiser vos chances de mettre en place un programme d’investissement pertinent :

LES BONS RÉFLEXES À CHAQUE ÉTAPE

Définir votre plan de développement (ou de restructuration, le cas échéant)

Pour rédiger un plan de développement, vous devez définir votre positionnement stratégique, votre stratégie de moyens à venir et évaluer l’impact sur votre modèle économique.

Vous pouvez vous amusez à traduire cette stratégie dans une vision idéale de ce que devrait être votre entreprise dans cinq ans.

N’hésitez pas à vous appuyer sur « votre avantage concurrentiel » pour définir votre positionnement, c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires.

Identifier les projets d’investissement à mener Pour mettre en œuvre votre plan de développement, vous devez évaluer les besoins à couvrir et présenter les différents projets d’investissement avec l’ensemble de leur composante :
objectifs et finalité de l’investissement, description détaillée de l’investissement (type, nature, caractéristiques), équipes concernés, chiffrage du montant de l’investissement.
NB. Le coût total comprend à la fois les coûts internes (charges du personnel contribuant au projet…) et les coûts externes à l’entreprise (prestations, honoraires, achat, …). Il est nécessaire d’évaluer l’investissement tout au long de sa durée de vie (coût initial de réalisation, puis d’entretien et d’arrêt).
Analyser les différents projets d’investissement Une fois les projets d’investissement décrits, vous devez identifier les risques associés à chaque projet d’investissement
(par exemple : les difficultés d’évaluation de la complexité, le manque de recul pour bien chiffrer le coût de l’investissement, l’impact de transformation du projet auprès des équipes…)
Et le retour social sur investissement de chaque projet
(par exemple : gains de productivité sur le plan de la gestion, renforcement de la réponse sociale auprès de bénéficiaires).
Choisir les meilleurs investissements parmi tous ceux qui sont présentés Sur la base des travaux d’analyse des différents projets d’investissement possibles, vous devez ne retenir que les plus pertinents pour votre plan de développement.
Pour vous aider, n’hésitez pas à construire une grille d’analyse : impact social, niveau de risque, cohérence avec la stratégie.
Soyez vigilant dans la méthode de validation. Mettez tous les métiers autour de la table pour pouvoir croiser les regards et faire les choix les plus pertinents pour l’entreprise.
Modéliser votre modèle économique futur Vous devez pouvoir modéliser votre modèle économique, en prenant en compte l’impact des projets d’investissement retenus tant au niveau des charges
(amortissements liés à la durée de vos investissement, coût financier du plan de financement),
que sur les produits
(augmentation des produits, réduction des charges, si l’entreprise attend une productivité liée à son projet d’investissement, etc.)
N’oubliez pas que les effets positifs d’un investissement sont souvent différés dans le temps. Ne cherchez pas à le gommer, soyez réaliste dans votre prévisionnel. Il vous servira de pilotage par la suite.
Ne jamais autofinancer ses investissements ! Pour financer vos investissements ou renforcer votre assise financière, vous ne devez pas dégrader votre trésorerie en autofinançant vos investissements.
En effet, si une entreprise puise dans ses réserves sans emprunter (ou recourir à une subvention d’investissement), elle risque très rapidement de rencontrer des difficultés de trésorerie.
Mieux vaut donc emprunter à moyen terme plutôt que d’avoir recours par la suite à des concours bancaires court terme très couteux.
Evaluer les « investisseurs » les plus adaptés à votre projet Pour financer les besoins liés à votre plan de développement, vous devez composer votre tour de table, adapté à votre projet et à votre modèle économique. Pour cela n’hésitez à mixer les ressources financières :
remboursables et non remboursables, participation des parties prenantes du projet, via du financement participatif par exemple, délai suffisamment long pour avoir le temps d’avoir les premiers bénéfices des investissements, etc.
NB. L’investissement présente une réelle particularité, pour les entreprises de l’ESS, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à une entreprise dont la finalité sociale est au cœur de son projet, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.
Lancer votre levée de fonds Vous devez identifier votre plan de financement, les partenaires financiers et faire valider l’ensemble auprès de vos instances de gouvernance.
Vous devez identifier votre plan de financement, les partenaires financiers et faire valider l’ensemble auprès de vos instances de gouvernance.
Lancer un projet d’investissement nécessite des « investisseurs » au sens large pour l’entreprise (banque, collectivité, fonds d’investissement, investisseur solidaires). Il convient de faire les bons choix en fonction de son projet et de ses capacités. Ce choix est un facteur de réussite pour l’entreprise.
Bâtir une relation de confiance avec ses financeurs Vous devez faciliter la mise en confiance avec vos financeurs par une information régulière de la situation économique et financière de votre entreprise, des échanges dans vos projets et leurs montages financiers, etc.
N’oubliez pas qu’un investissement traduit la confiance en l’avenir d’une entreprise. Cette confiance rejaillit sur les salariés et sur les partenaires de l’entrepreneur. Elle apporte de la crédibilité à l’entreprise, elle peut renforcer sa notoriété et sa visibilité auprès de ses partenaires, leaders d’opinion.
Piloter vos investissements dans le temps et ajuster ! Vous devez piloter vos investissements dans le temps, en termes de qualité, coût et délai à passer. Il convient d’être concentré sur les objectifs fixés à chaque investissement. .
N’oubliez pas de poser les moyens pour que l’investissement choisi puisse tenir toutes ses promesses. Le meilleur des projets ne vaut que par la maîtrise complète de sa réalisation qui seule garantit les résultats escomptés lors de sa conception. Toute défaillance dans la mise en œuvre, en accroissant les délais, les risques, les coûts de réalisation, affaiblit le retour sur investissement. Une fois la décision d’investissement prise, le contexte dans lequel celui-ci s’opère a déjà changé, obligeant à des ajustements qui ne peuvent être effectués de façon judicieuse que grâce à un pilotage rigoureux de la réalisation.

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Fonds 90/10 solidaires : l’outil de financement que le monde nous envie

Gérant senior, responsable de la gestion sociale et solidaire – Mirova

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Inventés il y a 30 ans, restés confidentiels jusqu’à leur adoption dans les plans d’épargne salariale, les fonds solidaires 90/10 sont un puissant moyen de collecte d’épargne venant financer le développement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France. Outil envié par nos voisins européens, ces 90/10 ont de beaux jours devant eux pour aller plus loin.

Début 1994, l’association France Active s’est interrogée sur les moyens techniques de faire converger de l’épargne dans son véhicule d’investissement nommé à l’époque SIFA (Société d’investissement France Active), renommé France Active Investissement depuis.

Une idée de France Active, devenue une catégorie de fonds à part entière grâce à Ixis AM

Avec l’appui de la Caisse des dépôts et consignations
(CDC), partenaire clé de France Active et de la SIFA depuis leur création, une idée originale a germé : mobiliser Ixis Asset Management (activité de gestion d’actifs de la CDC) pour créer un nouveau fonds qui investirait de façon permanente dans la SIFA. Comment ? En utilisant la possibilité offerte par la réglementation d’investir à titre accessoire une fraction (jusqu’à 10 %) de l’encours d’un fonds commun de placement (FCP) dans des actifs différents de ceux prévus par son orientation de gestion principale. C’est ainsi qu’est né, en 1994, le fonds Insertion Emplois Dynamique^[1], avec pour objectif d’être investi, à tout moment, en actions cotées (entre 85 % et 90 %) et en actions SIFA (entre 5 % et 10 %), et dont le solde est en fonds monétaires.

Le puissant levier réglementaire de l’épargne salariale

Restée très confidentielle, cette technique de gestion dite 90/10 – labellisée par Finansol depuis 1997 pour Insertion Emplois Dynamique^[2] – s’est beaucoup développée grâce à son adoption en épargne salariale : en 2001, grâce à la loi Fabius^[3], avec sa reconnaissance légale dans le volet retraite de l’épargne salariale, puis grâce à la loi Fillon^[4] de 2003, qui a imposé un 90/10 pour tous les dispositifs de retraite de l’épargne salariale. Cela a commencé à drainer de l’épargne, année après année, dans la SIFA et auprès de toutes les structures solidaires éligibles à la part 10 des fonds 90/10. Mais la véritable accélération est intervenue début 2010, avec la mise en application de la loi sur la modernisation économique (LME)^[5] de 2008, qui a imposé que tous les dispositifs d’épargne salariale (plans d’épargne salariale et plans d’épargne retraite) proposent au moins un fonds solidaire 90/10 aux salariés bénéficiaires.

Mis en avant par les représentants des salariés, parties prenantes clés au sein des conseils de surveillance des fonds communs de placement d’entreprise (FCPE), ces FCPE 90/10 ont donc connu un véritable engouement qui ne se dément pas depuis, avec des encours multipliés par plus de 15 entre fin 2009 et fin 2022.

S’agissant des 90/10 ouverts, la croissance des encours, bien qu’effective, a été beaucoup plus lente car aucun dispositif fiscal ou légal n’a été mis en place pour inciter les épargnants à intégrer ce type de fonds dans leur compte-titres, dans leur plan d’épargne actions (PEA) ou dans leur contrat d’assurance-vie. Le développement a donc reposé sur quelques sociétés de gestion et quelques distributeurs convaincus que certains épargnants souhaitent concilier recherche de performance financière et recherche d’impact social. À ce titre, les financements de projets solidaires sont de bons exemples des liens concrets entre l’épargne et le tissu socio-économique français, avec des projets partout sur le territoire, qui contribuent à accompagner les plus fragiles, dans des démarches de partage de la valeur encadrées. Ces financements solidaires (entre 5 % et 10 % des fonds) viennent en complément des actifs cotés (obligations ou actions) qui suivent des critères extrafinanciers
(environnement, social, gouvernance), ces deux poches très différentes se complétant finalement très bien.

Le 90/10 solidaire, outil original de collecte d’épargne permettant de maintenir une poche de financement solidaire encapsulée dans un FCP – ou un FCPE –, n’a pas d’équivalent ailleurs en Europe. De nombreux pays interrogent l’écosystème de la finance solidaire représenté par l’association FAIR, qui décerne en outre le label Finansol.

Des offres cohérentes et une conviction forte des parties prenantes

Le facteur de succès central a été la mise en place d’un cadre juridique dans l’épargne salariale pour transformer la bonne idée d’origine en une catégorie de fonds qui pèse aujourd’hui près de 20 milliards d’euros d’encours. Afin d’aller plus loin, la loi Pacte^[6] a imposé à tous les assureurs la distribution d’au moins une unité de compte sous forme de 90/10 solidaire à compter de début 2022.

Si cela a incité certaines sociétés de gestion à créer des 90/10, ils se trouvent totalement perdus dans la masse des unités de compte proposées dans les contrats d’assurance-vie – des centaines de fonds, bien souvent –, et sans une mobilisation et un appui de la part des réseaux de distribution, il y a fort à craindre que les résultats de collecte ne soient pas à la hauteur des espérances.

Mais l’exemple d’Insertion Emplois Dynamique le prouve, la demande est pourtant bien là : depuis fin 2014, Mirova a mis en place, sur la poche cotée du fonds, un processus de gestion original qui vise à n’investir que dans des sociétés qui respectent de fortes exigences extrafinancières et qui sont susceptibles de créer des emplois nets en France dans les trois prochaines années. L’organisme a poursuivi les investissements solidaires aux côtés de France Active. Cette offre d’investissement, cohérente et originale, mise en avant auprès de nos distributeurs (réseaux des banques de détail, épargne salariale, institutionnels), a connu un fort succès, avec des encours passés de 250 millions d’euros en 2015 à près de 1,1 milliard d’euros fin 2023^[7] ! Tous ces nouveaux investisseurs solidaires ont permis ainsi à ce que la poche solidaire du fonds passe de 17 millions d’euros à 83 millions d’euros sur la même période !

1-Insertion Emplois Dynamique est un fonds commun de placement (FCP) ou fonds d’investissement alternatif (FIA) de droit français agréé par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Natixis Investment Managers International est la société de gestion et Mirova est le gestionnaire financier par délégation. Le fonds est exposé aux risques suivants : risques actions, de gestion discrétionnaire, de taux et de crédit, de contrepartie, de liquidité et de valorisation, de perte en capital, de change, risque en matière de durabilité, risque lié à la gestion des garanties financières – Retour

2-Les références à un classement, un prix ou un label ne préjugent pas des résultats futurs du fonds ou du
gestionnaire. Plus d’informations sur finance-fair.org – Retour

3-L. no 2001-152 du 19 févr. 2001, JO du 20 ; v. JA 2007, no 356, p. 33, étude Y. Dubois ; JA 2007, no 366, p. 32, étude P. Fadeuilhe – Retour

4-L. no 2003-775 du 21 août 2003, JO du 22 ; v. JA 2003, no 287, p. 21, étude V. Poncin-Augagneur ; JA 2023, no 682, p. 39, étude P. Fadeuilhe – Retour

5-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

6-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

7-Source Mirova au 31 déc. 2023. – Retour

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Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active


Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Collectivités : pourquoi consolider les fonds propres des associations ?

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°258 d’avril 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Les associations permettent une « démocratie continue » dans laquelle chaque citoyen peut devenir acteur de la vie locale, constituant ainsi un partenaire essentiel pour les collectivités.Afin d’encourager le développement associatif, aujourd’hui freiné par un manque de fonds propres, les collectivités disposent d’une palette d’outils.

Une projection économique difficile

Depuis quelques années, les associations font face à un triple changement de paradigme dans leurs sources de fi nancement :

• la commande publique s’est continuellement substituée aux subventions, passant de 17 % en 2005 à 29 % en 2020 (« Le paysage associatif français 2022 », Viviane Tchernonog et Lionel Prouteau) ;
• une montée en puissance de la subvention par appel à projets (AAP) ;
• une baisse tendancielle du recours aux conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO).

Ces trois tendances ont des effets néfastes sur les structures associatives.
Cela engendre :

• une complexifi cation de renforcement des fonds propres du fait de l’incertitude des revenus d’une année à l’autre, pouvant ainsi créer une instabilité de l’emploi ;
• une augmentation du temps humain passé à rechercher des AAP, à instruire les dossiers et dresser les bilans et évaluations. C’est autant de temps qui n’est pas consacré à la vie associative et qui peut être vécu comme une réelle perte de sens et de motivation pour les salariés et bénévoles ;
• une incapacité de projection économique et fi nancière, freinant ainsi leur possibilité d’investissement et donc de développement ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
• une augmentation de la concurrence entreprises-associations, pouvant entraîner la disparition de ces dernières et, in fine la perte d’une réponse à un besoin social sur le territoire par des acteurs non lucratifs.

Objectif des fonds propres : sécuriser

Les fonds propres servent à fi nancer l’actif économique du bilan, c’est-à-dire les investissements et au maximum le besoin en fonds de roulement (BFR) – celui-ci permet de gérer le décalage temporel entre les entrées et les sorties de trésorerie. Contrairement aux dettes, ils sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont des propriétés collectives non répartissables.
C’est pour cette raison qu’ils sont parfois appelés « réserves de solvabilité », car ils sécurisent l’association et lui permettent d’absorber certains chocs économiques et financiers comme une baisse de financement ou d’activité brutale en compensant, d’une certaine manière, les pertes. Ils répondent également à des besoins plus difficilement finançables tels que les décalages de trésorerie récurrents (BFR), la recherche et développement (R&D) ou des expérimentations, essence de la liberté associative. Enfin, ils font « leviers », c’est-à-dire qu’ils rassurent financeurs privés comme publics et permettent d’obtenir d’autres ressources pour investir.

LES AUTRES BONNES PRATIQUES À LA PORTÉE DES COLLECTIVITÉS
D’autres aides peuvent être activées par les collectivités pour faire baisser le montant des besoins de financements, éviter certains investissements ou maintenir un dialogue constructif :

• réduire les délais de versement des subventions a n d’éviter les difficultés de trésorerie ;
• recourir à la mise à disposition (locaux, personnels, autre…) ;
• conclure un bail emphytéotique ;
• se porter caution pour faire levier auprès des banques et autres financeurs ;
• rediriger la structure : le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, par exemple, accompagner les structures dans leur recherche de financements ;
• mettre en oeuvre les bonnes conditions du dialogue collectivités-associations pour comprendre attentes et problématiques de chacun. Cela peut, par exemple, passer par la mise en place d’un Conseil local à la vie associative (CLVA).

Possibilités d’actions pour les collectivités

Pour consolider les fonds propres des associations, les collectivités peuvent agir sur plusieurs leviers :

• les excédents : la non-lucrativité des associations n’exclut pas les excédents, elle implique seulement de ne pas placer la recherche de bénéfi ce comme objectif premier. Sa gestion est donc désintéressée, c’est-à-dire qu’elle exclut, entre autres, le partage des bénéfi ces. Ces excédents constituent une source de consolidation des fonds propres importante.
  La collectivité peut donc, conformément à la circulaire n° 5811/SG du 29 septembre 2015 et à la loi sur la trésorerie des associations de juillet 2021, autoriser l’association à conserver un excédent si celui-ci est expressément indiqué dans la convention signée entre les parties. Par ailleurs, afin d’alléger les charges administratives, de faciliter la gestion de trésorerie et de donner davantage de visibilité (partenariat dans la durée), la collectivité peut privilégier les conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO) ;
• les subventions d’investissement : définies par le décret n° 2018-514 du 25 juin 2018, elles sont aff ectées à des dépenses spécifiques et dont l’utilisation de l’actif qui en découle est étalée sur plusieurs années telles que des acquisitions immobilières, des travaux de construction ou d’aménagement, etc.
• l’apport en numéraire avec ou sans droit de reprise : contrairement à la subvention d’investissement, il n’est pas fléché sur un projet précis. Cette aide peut donc servir à financer des décalages de trésorerie (BFR), des pertes passées, de la R&D… Il convient par ailleurs, comme mentionné dans l’arrêt de la Cour de cassation du 7 juillet 2009 (pourvoi n° 07-21.957), de respecter certaines conditions. Il doit absolument y avoir une contrepartie comme l’octroi d’un siège au sein du conseil d’administration de l’association (sous peine de requalification en dons et susceptible ainsi d’entraîner une taxation très lourde).

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Comment s’assurer de la réussite de ses investissements dans le temps ?

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Le plan de développement (ou de restructuration, le cas échéant) est une véritable feuille de route qui vous permettra de piloter votre programme d’investissement, et bien sûr trouver les financements nécessaires à sa mise en place.
Dans le plan de développement, l’entreprise doit pouvoir préciser le programme d’investissement, c’est-à-dire la liste des investissements à réaliser, avec le coût évalué. Ce programme peut être pluriannuel, si les investissements sont réalisés sur plusieurs exercices.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des objectifs de pilotage.

Les enjeux de pilotage de ses investissements sont nombreux pour elle. Au fur et à mesure de la mise en œuvre du programme, cette dernière devra s’assurer que :

• Les caractéristiques de l’investissement attendues (sa qualité, son contenu) sont bien les caractéristiques réelles obtenues (par exemple, est-ce que l’investissement réalisé vous permet de mettre en œuvre plus rapidement les projets que votre entreprise porte ?).
• Les délais de réalisation et les principaux jalons estimés sont tenus. Tout décalage entre la planification prévue et l’avancement réellement observé peut avoir des conséquences directes sur le programme d’investissement.
• Le coût de l’investissement est maitrisé et cohérent avec le programme d’investissement prévisionnel. Dans le cas contraire, il doit y avoir un arbitrage entre coût, délai et qualité notamment.
• L’investissement répond aux objectifs de retour social sur investissement attendus par l’entreprise.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut un pilote.

Il est nécessaire de prévoir l’organisation d’une instance de pilotage, qui varie en fonction de la taille de votre structure, de son organisation et des délégations et responsabilités. Cela peut être, par exemple, un comité d’approbation des investissements, un comité de direction, voire directement le bureau… La gouvernance est essentielle pour mener à bien le programme d’investissement. Pour un réseau associatif, par exemple, il sera très certainement pertinent de mobiliser les membres du réseau. Vous devez également penser en termes de compétences nécessaires pour bien décider : des responsables opérationnels, ainsi que des responsables fonctionnels (finance, SI, RH principalement). L’objectif est d’avoir une vision consolidée.

Quelle que soit la forme de la gouvernance, celle-ci devra :

• sélectionner et hiérarchiser les projets en fonction de leurs objectifs et des interdépendances ;
• évaluer l’alignement stratégique des projets avec l’entreprise ;
• déterminer quels projets méritent d’être lancés ;
• s’assurer de la bonne mise en œuvre (validation des étapes et de la cohérence entre les projets).

Enfin il est utile de donner des règles de fonctionnement de cette instance et de préciser le périmètre des projets d’investissement, qui y seront discutés : projets dont le montant est supérieur à un certain montant ? Projets structurants ou projets transversaux uniquement ? N’oubliez pas qu’il est parfois nécessaire d’être agile, il peut être intéressant de laisser à l’organisation des marges de manœuvre, afin qu’elle puisse tester (avec des coûts maitrisés) des innovations.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des outils de pilotage.

Pour piloter votre programme d’investissement, vous aurez besoin de deux catégories d’outils :

• la description des projets d’investissement sur lesquels il faut statuer (compréhension des enjeux, scénarios possibles, coûts estimés, impacts attendus) ;
• un tableau de bord permettant d’assurer le suivi des projets d’investissement décidés.

N’oubliez pas que piloter, c’est toujours décider d’agir ou de ne pas agir. Trop d’entreprises encore réalisent de très beaux tableaux de bord, qui lui permettent de discuter, d’éventuellement faire des constats, mais qui ne sont pas suivis d’actions correctrices. Si votre tableau de bord ne vous permet pas de mettre en place des actions correctrices, il est inutile. Autant ne rien faire, vous gagnerez du temps !

Passage obligé pour tout dirigeant, le plan de développement est une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

Une fois les fonds levés, vous devrez mettre en œuvre les investissements. Pour ce faire, il vous faut de l’expérience en gestion de projet et une gouvernance dédiée pour piloter l’évaluation de l’alignement stratégique des projets, de la cohérence d’ensemble et de sa bonne mise en œuvre.

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La valorisation comptable du bénévolat

Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°260 de juin – juillet 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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La contribution désintéressée est essentielle pour les associations. Elle doit obligatoirement être valorisée comptablement.En 2023, près de 13 millions de personnes ont eu des activités bénévoles, soit près de un Français sur quatre. Cette contribution désintéressée fait partie intégrante du modèle socio-économique d’une association et lui permet de mener à bien son projet associatif. Depuis la réforme du plan comptable associatif, la valorisation comptable du bénévolat est obligatoire (sauf pour les associations où le bénévolat est minime).

Pourquoi valoriser le bénévolat ?

La comptabilisation est devenue une norme, tandis que la non-valorisation doit rester l’exception, ou être justifiée. En effet, l’absence de valorisation entraîne un biais dans l’analyse de la structure, puisqu’une partie essentielle de son activité reste invisible d’un point de vue comptable. La valorisation permet notamment :

• de mettre des chiffres sur une valeur non palpable ;
• d’appréhender le coût réel d’un projet associatif, et de mettre en balance les charges au regard du nombre réel d’intervenants ;
• de relativiser le poids des cofinancements, notamment des subventions, dans un projet. Elle peut notamment être considérée comme de l’autofinancement, puisqu’il s’agit d’une ressource apportée par la structure ;
• de calculer la part de la subvention sur l’intégralité du coût réel du projet, et non pas uniquement sur la part des charges.

Prenons l’exemple d’une association sociale en Guadeloupe : la collectivité lui accorde une subvention, avec un taux maximum de cofinancement fixé à 20 % du total du projet. Si l’association prend en compte uniquement les charges, le coût du projet est de 10 000 euros. La subvention accordée ne pourra pas dépasser 2 000 euros.
Si l’association valorise comptablement le bénévolat, le coût réel du projet sera de 15 000 euros. La subvention accordée pourra alors atteindre un maximum de 3 000 euros.
Au-delà de l’aspect budgétaire, cette valorisation permet de montrer le caractère désintéressé de ses membres, en affichant le poids de leur engagement et la capacité de l’association à mobiliser des personnes autour de son projet associatif.
La valorisation comptable est une manière d’officialiser le bénévolat, en le faisant apparaître dans un budget, un rapport d’activité, et dans les comptes annuels.

Comment mesurer ?

Plusieurs outils sont à la disposition des dirigeants associatifs :

La fiche individuelle de temps

Cette fiche est un exemple possible. Elle peut être créée sous format Excel et être accessible aux bénévoles. Ainsi chaque bénévole liste ses tâches accomplies et le temps passé.Le tableau de valorisation
du bénévolat

Tenir un tableau de valorisation du bénévolat permet de lister et de calculer le temps passé sur un projet.

Comment calculer le taux
horaire applicable ?

Grâce à ces outils, l’association a la capacité d’analyser de manière fine le poids et la valeur possible de chaque action bénévole réalisée. Différentes méthodes existent pour défi nir un taux horaire pour chaque tâche : soit en se basant sur un salaire de référence, soit à partir des grilles des conventions collectives du secteur.
Il est également possible de calculer un « coût de remplacement », c’est-à-dire le montant que cela coûterait de réaliser l’action sans bénévole.
Dans tous les cas, il est essentiel d’en discuter collectivement, et de définir des règles de calcul claires, justifiables, et partagées en assemblée générale ou en conseil d’administration.
Cette étape est cruciale, car l’association doit pouvoir justifier de méthodes d’enregistrement fiables, et de données vérifiables

Comment le faire apparaître
dans les comptes annuels ?

Si le bénévolat joue un rôle important dans l’association, il est possible de le valoriser comptablement de deux manières :

• dans les comptes de classe 8 :
  * au crédit du compte « 875. Bénévolat », la contribution ;
  * au débit du compte « 864. Personnel bénévole », en contrepartie, l’emploi correspondant ;
• au pied du compte de résultat, dans la rubrique « Contributions volontaires en nature », en deux colonnes de totaux égaux.

La valorisation comptable du bénévolat n’a pas d’impact sur le compte de résultat, ni sur le résultat de l’exercice.

Néanmoins, son intégration permet d’avoir une image plus juste des moyens engagés par la structure pour réaliser son projet. Dans l’annexe comptable, il convient de préciser la nature et l’importance de ces contributions (méthode de calcul utilisée, taux horaire, nombre de bénévoles concernés, etc.).
En cas de difficulté, l’association devra se rapprocher d’un expert-comptable qui pourra saisir, et vérifi er, les montants concernés.

Lignes à faire apparaître sous le compte de résultat

Points de vigilance

Il existe donc de nombreux avantages à valoriser comptablement le bénévolat dans les associations. Néanmoins, il est important de pouvoir justifi er les montants affichés. Méthode de calcul, feuille d’émargement, supports : l’association doit avoir la capacité de prouver le montant qu’elle souhaite valoriser. Enfin, la valorisation doit donner une vision fi dèle de la réalité dans la structure. Il convient de défi nir un taux horaire et des montants cohérents avec l’activité de la structure. Attention à ne pas surestimer, et donner une vision fi dèle de la réalité.

UTILISER LE LOGICIEL LIBRE « BÉNÉVALIBRE »
Un collectif d’associations a développé un logiciel libre, entièrement gratuit qui permet de calculer et de mesurer le bénévolat dans les associations. Il peut être complété par la structure, ou le bénévole directement.

→ benevalibre.org/site/

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Tribune : “L’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération”

Présidente – Mouvement associatif


Président – France Active Investissement

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Face à la crise écologique et à l’accélération du dérèglement climatique, dans un contexte international et national troublé qui ne pousse guère à l’optimisme, alors que l’inflation continue d’éroder le
pouvoir d’achat et s’ajoute aux fractures sociales et territoriales, le monde associatif n’a jamais été aussi nécessaire. Nécessaire parce que, face aux périls, nous avons besoin de démocratie et de lien, de délibération, d’engagement, de souci pour les autres, de solidarités, d’invention de solutions à hauteur de femmes et d’hommes.
Nécessaire parce que le monde associatif demeure un espace d’invention de possibles, qui met la démocratie et la finalité au coeur de son projet.

Pourtant, le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir. Alors que la hausse des taux d’intérêt génère une multiplication des primes de risque et contraint, rationne parfois, les projets quand ils n’ont jamais été plus nécessaires, il convient de rendre accessible l’investissement au plus grand nombre d’associations employeuses. Pour leur permettre de (re)penser leur stratégie pour les années à venir, face aux besoins sociaux et écologiques de leur territoire. Pour se donner du temps face à l’urgence et assurer la pérennité des réponses, en évitant que l’investissement ne se substitue au fonctionnement, que la préparation de demain hypothèque l’indispensable réponse à l’urgence d’aujourd’hui. Pour renforcer l’utilité sociale et se concentrer sur ce qui fait sens, remobiliser les parties constituantes de l’association, membres bénévoles, salariés, mécènes, comme les parties prenantes autour d’un projet fédérateur.L’expérience montre que l’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération. La spécificité de l’économie du lien, c’est qu’elle ne mise pas que sur ses propres forces, c’est qu’elle est accueillante, qu’elle sait trouver dans son écosystème les ressources dont elle a besoin pour se développer, inventer les solutions, mobiliser les énergies. Un projet d’investissement n’est pas différent. Il faut mobiliser pour qu’il réussisse, il faut parfois se faire accompagner pour gagner en robustesse.L’investissement solidaire est une autre facette de l’économie du lien et de l’engagement parce qu’il renonce non à l’existence de modèles socio-économiques, mais à la recherche du rendement d’abord, parce que l’accompagnement véritable doit avant tout rester centré sur la réussite des projets associatifs, sur la réponse aux besoins sociaux et écologiques.Le Mouvement associatif et France Active appellent les pouvoirs publics, État, régions, territoires, à se mobiliser pour accompagner le tissu associatif, l’emploi et l’engagement bénévole, en ne sacrifiant ni l’accompagnement nécessaire, ni l’accès aux ressources solidaires qui privilégient la patience et l’impact sur le rendement, et permettent de redonner, au plus près de chacune et de chacun, les espaces de démocratie, de solidarité, de réponse à la crise écologique dont nous avons tant besoin. En attendant, chacun, à sa place, oeuvrera en ce sens, avec l’optimisme de la volonté.

Le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.
L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir.

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La décision d’investir du côté du financeur

Président bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Membre bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Chez France Active, financeur solidaire, la décision de financer ou non un projet engagé est prise par une instance locale et collégiale : le comité de décision.

Explications sur ses missions.

Si l’objectif du comité de décision est de décider ou non d’investir dans les projets présentés, son rôle est également tourné vers l’accompagnement des porteurs de projet.

Créer les conditions pour réussir son investissement

L’appréciation ne se fait pas uniquement au travers d’indicateurs financiers, mais aussi au regard des impacts sociétaux et environnementaux positifs, conformément au projet associatif de France Active. Les échanges et la délibération s’appuient sur le travail approfondi conduit par les chargés de dossier, qui ont analysé, sur pièces et lors de rencontres avec l’entrepreneur, les perspectives, les enjeux financiers ainsi que le « révélateur d’engagement » du projet.

Financer et accompagner le porteur de projet

Un comité de décision rassemble une diversité de participants – banquiers, experts-comptables, représentants de l’économie sociale et solidaire (ESS), retraités –, tous bénévoles, ce qui permet d’avoir des éclairages riches au moment de l’analyse du dossier.

Les différents avis des personnes présentes lors de ce tour de table sont déterminants pour donner des éclairages sur les enjeux auxquels le porteur de projet sera confronté par la suite et l’aider à prendre de la hauteur (comment positionner l’investissement, comment son marché pourra évoluer, etc.). Ils permettent également de définir la nature de l’accompagnement souhaitable pour le projet, par exemple via un dispositif local d’accompagnement (DLA).

Le regard constructif du comité de décision sur le projet

Les membres du comité de décision s’attachent à valider l’adéquation entre le projet et la vision qu’en a l’entrepreneur, mais aussi à déterminer la capacité d’adaptation de ce dernier car tout ne se déroulera pas comme prévu et il devra savoir s’adapter. Les membres du comité sont attentifs, par exemple, à la diversification des financements dans un contexte de raréfaction des financements publics et au fait que la gouvernance de la structure est impliquée dans le projet.

France Active soutient des projets engagés, des entreprises de l’ESS et des associations et, lors de ces comités, nous voyons passer des dossiers de taille et de statuts très variables – une association, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) du secteur du handicap ou de l’insertion, ou encore une coopérative – et dans des phases de vie différentes – de la création au changement d’échelle.
Cela traduit la richesse des échanges que nous avons en comité et des dossiers que nous traitons. Le financement par France Active est souvent déclencheur d’autres apports financiers, notamment bancaires, car le sérieux de nos analyses donne confiance aux partenaires et renforce la qualité des tours de table. Ainsi, les chances de pérennité des entreprises augmentent.

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Comment protéger mon patrimoine, lors du financement de mon entreprise ?

Directrice générale adjointe
France Active

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Pour conforter la décision de la banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant ! Si une banque accepte de prêter à une entreprise, c’est avant tout parce qu’elle croit dans le projet qui lui est présenté.

Mais si le banquier croit dans votre projet et considère que celui-ci présente un risque trop important, il pourra conditionner son intervention à l’obtention de garanties.

C’est ce que rappelle Jean-Dominique Bernardini, directeur des partenariats à France Active, « l’une des premières choses que l’on m’a apprises quand je suis entré en direction des engagements, j’étais alors tout jeune banquier, c’est que l’on ne doit jamais prêter sur garantie. En d’autres termes, si l’on ne croit pas au projet, ce n’est pas la mise en place d’une garantie qui doit changer la décision. La garantie vient conforter la décision et permet à la banque d’assumer le risque surtout quand il est important ».

Les solutions de garanties du marché

Il faut alors vous puissiez y répondre, plusieurs solutions s’offrent à vous.

• Le cautionnement personnel ou des proches

La caution est la garantie qui vient à l’esprit et qui est la plus utilisée notamment pour les petites entreprises. Si l’on crée une SARL par exemple, c’est bien pour distinguer le patrimoine professionnel de son patrimoine personnel. Donner sa caution revient à ne pas bénéficier de cette distinction !

Vous pouvez limiter son impact à vos seuls biens propres, lorsque vous êtes marié sous le régime de la séparation de biens et que votre conjoint ne se porte pas caution de son côté. Sachez également qu’il est possible de négocier une caution limitée à un nombre d’années, à un pourcentage du capital restant dû sur le crédit (50% par exemple), ou à l’atteinte d’un certain niveau de fonds propres.

Concernant directement le dirigeant, il existe d’autres garanties pouvant être mobilisées comme l’hypothèque de sa résidence, le nantissement d’un contrat d’assurance-vie…

NB. N’oubliez pas que le banquier s’intéresse surtout à l’équilibre financier de l’ensemble et à la capacité de remboursement du crédit. Pour renforcer votre crédibilité, il est souvent possible de renforcer votre apport personnel. La caution est généralement demandée lorsque cet apport n’est pas suffisant, dans l’objectif de rééquilibrer les risques entre le dirigeant et la banque.

• Les garanties réelles sur les biens de l’entreprise

Il s’agit toutes de « garanties réelles », même si elles ne sont pas toute de même « qualité ».

Le premier groupe concerne le bilan de l’entreprise : nantissement du fonds de commerce ou de matériel comme un véhicule, hypothèque du bien immobilier, gage sur matériel… Plus l’élément pris en garantie est solide (valeur de revente, possibilité de cession), plus il est facile d’obtenir le crédit. Pour ce type de garantie, les crédits octroyés sont généralement à moyen ou long terme.

La deuxième catégorie de garanties mobilisables sont celles liées au cycle d’exploitation de l’entreprise (stock, créances clients, créances financeurs publics). Plus le créancier est perçu comme solvable par la banque, plus la garantie sera acceptée facilement et les financements octroyés. Ici, il s’agit de financement de court terme.

On trouvera dans cette catégorie : l’escompte (le banquier met à la disposition d’une entreprise le montant des créances, appelées « effets de commerce »), la cession de créance dans le cadre de la Loi Dailly (il s’agit du transfert d’une partie du poste clients de la structure à son banquier en échange d’une ligne de crédit court terme. Le « Dailly » est beaucoup utilisé pour les créances de subvention) ou encore encore l’affacturage (ici, le factor achète à une entreprise une créance professionnelle et se charge de son recouvrement : l’offre est ici plus complète, et bien sûr plus chère).

• Les garanties institutionnelles ou sociétés de cautions mutuelles

L’objectif de ses sociétés est de faciliter l’obtention d’un financement, grâce à l’apport d’une garantie externe au banquier qui finance l’opération, moyennant une commission payée directement par la banque ou par l’emprunteur. Ces solutions peuvent être de véritables alternatives pour l’entreprise et permettent de sécuriser son projet.

Focus sur les garanties proposées par France Active Garantie

France Active a lancé en mars 2018 sa nouvelle gamme de garanties. Objectif : faire plus et mieux pour les créateurs les plus fragiles et les entrepreneurs les plus engagés. Garant engagé, France Active vise avant tout à permettre l’accès à la banque dans de bonnes conditions et mobilise la garantie comme levier d’une relation bancaire de qualité.

Pour bénéficier de la garantie France Active et vous faire accompagner par ses équipes, contactez-nous.

Le crédit repose sur la confiance du créancier en la capacité du débiteur à honorer sa dette selon les termes prévus. Pour conforter la décision de votre banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant et d’apporter les garanties nécessaires pour palier au niveau de risque de votre dossier.

En tant que dirigeant, toutes les garanties ne se valent pas. N’hésitez pas à recourir aux garanties institutionnelles ou aux sociétés de cautions mutuelles, lorsque vous le pouvez. Cette garantie présente l’intérêt de limiter, voir d’exclure la demande de garantie personnelle et peut protéger votre patrimoine. Autre intérêt, elle permet d’éviter ce que l’on rencontre parfois la caution personnelle du président de l’association !

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Bien choisir ses investissements

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Bien choisir ses investissements peut largement devenir un
casse-tête. Il faut être concentré sur ses véritables besoins,
jauger la prise de risque acceptable, évaluer sa capacité
financière et s’assurer de son équilibre économique.

Pour mettre en oeuvre son projet et créer de la valeur, toute association ou entreprise solidaire doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique.

Pourquoi investir ?

Perte d’un marché, nouvel appel à projets,
difficulté d’une structure partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé ou encore arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre organisation.

Ainsi, il vous sera nécessaire d’avoir un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en oeuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens indispensables pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Aussi, sa mise en oeuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs
escomptés. Pour répondre à cette problénotammatique, vous n’avez alors qu’une seule solution : investir ! Seul un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement. Il permet de renforcer votre utilité sociale et génère une augmentation de l’autofinancement, ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre association ou entreprise solidaire. Mais lorsqu’il est erroné ou mal conduit, ses conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques. Enfin, si l’organisation fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’économie sociale et solidaire (ESS).

Comment bien investir ?

Pour bien choisir vos investissements, il
vous sera nécessaire de savoir catégoriser vos besoins d’investissement, de les analyser en fonction de leurs caractéristiques et de leur niveau de risque, puis de les quantifier et d’évaluer le retour attendu.

Identifier la nature des investissements dont vous avez
besoin

Un projet d’investissement est structurant lorsqu’il engage fortement l’organisation d’un point de vue stratégique. On peut
citer trois grandes finalités : diversification (nouvelles activités), croissance (moyens supplémentaires de production, de déploiement, de recherche et développement) et modernisation (amélioration de la productivité en introduisant des équipements et une organisation plus performante).

À l’inverse, un projet d’investissement est jugé non structurant lorsqu’il s’agit du remplacement d’une machine obsolète par
exemple, du renouvellement d’une flotte de véhicules, ou qu’il contribue à l’amélioration du cadre, comme la rénovation des locaux. Ces investissements maintiennent l’activité à son niveau actuel. Enfin, on trouvera dans cette seconde catégorie les investissements obligatoires qui répondent à des normes et aux réglementations sociales, environnementales et de sécurité, mais qui ne permettent pas d’augmenter l’activité ou de mieux répondre aux besoins.

Définir les caractéristiques des investissements

D’autres éléments sont à prendre en compte pour pouvoir évaluer l’investissement :

• la durée de vie : il convient d’évaluer le nombre d’années pendant lesquelles votre investissement produira ses effets, notamment en termes d’avantages procurés, de diminution des charges escomptée et d’augmentation des produits d’exploitation. Plus la durée est longue, plus il vous faut intégrer dans l’analyse les effets de l’obsolescence, les évolutions de l’environnement, le comportement de vos bénéficiaires ou encore les attentes de vos financeurs publics ;
• le degré de dépendance : il convient d’évaluer, ici, si votre investissement peut se conduire indépendamment d’autres investissements (par exemple, remplacement d’une machine) ou si, au contraire, il s’organise avec un lien de dépendance fort avec d’autres projets (restructuration de l’organisation suite à la perte d’un marché, par exemple) ;
• la flexibilité : il s’agit d’évaluer si vous pourrez faire évoluer facilement et sans le dénaturer votre projet d’investissement (par exemple, un projet immobilier, une fois décidé, permet très peu d’ajustements). La flexibilité d’un investissement peut réduire le niveau de risque car elle permet des ajustements
  dans le temps.

Évaluer le niveau de risque des investissements

Dans le langage économique, l’investissement repose sur un détour de production : on consacre des moyens (en argent, en temps, en énergie) à acquérir quelque chose qui permettra, ultérieurement, d’être plus efficace que si l’on ne l’avait pas achetée.

Il y a donc une anticipation, un pari : on dépense immédiatement pour réduire les coûts ou augmenter les produits dans le
futur. Comme pour tout pari, un risque est associé à l’investissement : il n’est jamais certain que l’acquisition se révélera aussi efficace qu’espéré, il n’est même pas certain que l’offre pour laquelle on investit trouvera des débouchés et des financements.

Il convient, ici, d’évaluer le niveau de risque pour votre organisation à réaliser cet investissement : si le projet est numérique, par exemple, quelle est l’expérience de votre organisation dans ce domaine ? Si votre association ou votre entreprise solidaire est dans une stratégie de rapprochement avec une autre structure de son territoire, le projet
est-il suffisamment mature ?

On identifie plusieurs risques qui peuvent être :

• internes et liés à votre organisation, comme une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires ou des attentes des financeurs, une sous-estimation de la complexité du projet dans ses composantes techniques, organisationnelles et humaines, un manque de compétences pour réaliser le projet ;
• externes et liés à l’environnement de votre organisation, comme l’arrivée d’un autre acteur qui apporte une offre jugée plus adaptée par les bénéficiaires ou les financeurs, une évolution des normes de sécurité, l’inflation sur le coût de l’énergie.

De nouveaux enjeux émergent, comme la transition écologique. Il faut pouvoir les  prendre en compte avant que ces sujets n’impactent négativement votre modèle économique.

La transition écologique est une évolution vers un nouveau modèle économique et social, un modèle de développement  durable qui renouvelle nos façons de consommer, de produire, de travailler, de vivre ensemble pour répondre aux grands enjeux environnementaux, ceux du changement climatique, de la rareté des ressources, de la perte accélérée de la biodiversité et de la multiplication des risques environnementaux. On peut synthétiser le propos en indiquant que la transition écologique doit nous permettre de répondre à nos besoins tout en restant dans les limites écologiques. Elle doit être l’occasion de revoir la manière de construire votre offre – ce que votre structure apporte – et votre chaîne de valeur – la manière dont votre organisation construit et délivre son offre –, en sortant de son cadre habituel, notamment par la frugalité, la coopération territoriale et le recours à des technologies vertes.
Pour la mener à bien, il vous sera nécessaire de lister toutes les activités de votre organisation tout au long de votre chaîne de valeur (approvisionnements, production, logistique, système d’information, fonctions support, etc.) et de réfléchir à la manière de les rendre durables et responsables. Il importera d’inclure dans votre réflexion les aspects liés à l’infrastructure utilisée (le bâtiment et vos équipements, et leurs aspects thermiques et énergétiques). À chaque fois, il vous faudra déterminer la priorité des actions selon ce qui a le plus ou moins d’impact sur l’empreinte écologique de votre structure et de votre modèle économique¹.

Chiffrer et évaluer le retour attendu de vos investissements pour bien choisir

Surtout si votre organisation a plusieurs projets d’investissement, vous devrez choisir le ou les meilleurs projets en fonction de l’intérêt stratégique, de l’analyse du projet et des perspectives sociales, mais aussi économiques et financières.

Pour l’analyse de l’investissement, il vous suffit de faire une description du projet sur la base des éléments ci-dessus. L’analyse du risque est un point crucial de la présentation. Ensuite, il est nécessaire d’estimer le coût de l’investissement à réaliser. Le chiffrage de l’investissement n’est jamais chose aisée.
Le plus simple pour établir un coût est de capitaliser sur les expériences de vos projets d’investissement passés, de s’appuyer sur un projet similaire pour déterminer le coût ou, tout simplement, d’obtenir un devis – lorsque l’investissement est suffisamment simple pour le permettre. À noter, un projet d’investissement relève souvent de plusieurs catégories : par exemple, un projet d’innovation peut nécessiter des investissements matériels (équipement informatique, etc.) et immatériels (formation, acquisition de logiciels, etc.). Il vous faudra bien prendre en compte l’ensemble des coûts du projet d’investissement. À défaut, vous risquez de ne pas avoir prévu les financements suffisants pour couvrir vos investissements !

Enfin, il convient de poser l’épineuse question du retour sur investissement pour un projet d’utilité sociale. Pour cela, faisons un détour chez les entreprises dites « classique ». Pour ces dernières, un investissement doit offrir les meilleures perspectives de rentabilité financière. Le calcul pour s’en assurer est simple : il faut rapporter le gain (ou la perte) sur le coût global de l’investissement.
Cela permet aux investisseurs d’évaluer l’intérêt d’apporter des capitaux.
À moins que vous ne soyez dans un objectif de rendement financier de votre capital, nous vous recommandons de vous attacher, tout simplement, à ce que vos investissements vous permettent à la fois d’augmenter la pertinence de votre action et d’équilibrer votre modèle. Si vous avez recouru à des dettes financières pour financer votre programme d’investissement, votre modèle devra également dégager dans le temps les marges suffisantes pour rembourser vos financeurs en fonction des échéances de remboursement.
Un dernier conseil : soyez vigilant dans la méthode de validation de vos projets d’investissement.
Mettez tous les métiers autour de la table pour pouvoir croiser les regards et faire les choix les plus pertinents. Ce sujet n’est pas qu’un sujet financier !

1-Pour vous aider, vous pouvez vous reporter au site spécialisé de l’Ademe, qui liste les actions à mener et les aides que vous pouvez obtenir pour faciliter cette transition : agirpourlatransition.ademe.fr.
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