Le plan de développement : l’outil indispensable à toute levée de fonds solidaire

Directrice générale adjointe
France Active

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A partir du moment où vous avez une vision de vos besoins d’investissement, mais aussi des besoins de financement qui en découlent et l’identification de la manière de les couvrir, vous pouvez finaliser votre plan de développement (ou de restructuration le cas échéant) ou encore business plan.
Il s’agit d’un document de référence qui formalise par écrit les projections de développement ou de redéploiement d’une entreprise. Il vous sera utile, bien sûr, lors de votre levée de fonds, mais aussi pour en assurer le pilotage dans le temps.

Présentation du plan de développement (ou de restructuration le cas échéant).

Découlant du modèle d’entreprise, il définit les objectifs à atteindre ainsi que les méthodes et les délais nécessaires pour y parvenir. Il présente l’entreprise et donne des informations de base sur son organisation, il décrit la stratégie de développement qu’elle entend mettre en œuvre, le programme d’investissement nécessaire pour la réaliser, ainsi que les prévisionnels budgétaires pour démontrer de l’équilibre d’ensemble.

Il se compose toujours de deux parties : une descriptive et une financière.

Il comprend de manière synthétique les éléments suivants :

L’entreprise

La présentation de l’activité

Les chiffres clés d’activités

Son positionnement actuel

Son fonctionnement

Le positionnement stratégique

Son environnement (autres acteurs, constats sur l’évolution des besoins …)

Les éléments différentiels de l’entreprise par rapport aux autres acteurs

Le projet de développement ou de restructuration

La stratégie de moyens

Les moyens humains et techniques actuels : équipe, principaux équipements

Les besoins d’investissement pour mettre en oeuvre la cible et le chiffrage financier

Le modèle économique

le compte de résultat prévisionnel sur 3 à 5 ans selon l’intensité des investissements

Les besoins financiers liés au projet d’investissement

Le plan de financement sur 3 à 5 ans

Focus sur le compte de résultat prévisionnel

La compte de résultat prévisionnel est un outil indispensable de pilotage pour tout dirigeant. Si vous souhaitez lever des fonds pour financer votre programme d’investissement, il vous permettra de rassurer les financeurs potentiels, d’expliquer le modèle de développement et de montrer qu’il est rentable. Tout financeur évaluera si les prévisions sont crédibles et intelligibles.Le modèle importe plus pour sa cohérence que pour la justesse de la précision, dont chacun sait qu’il est de toute façon incertain. Il vous permettra de piloter vos investissements et de vous assurer de l’atteinte (ou non) des équilibres. Vous pourrez alors réajuster votre plan de développement, au fur et à mesure de sa mise en œuvre, en cas de besoin.

Il doit permettre de préciser les quatre thématiques suivantes :

• Les produits d’exploitation : comment a été construit les hypothèses en matière de subvention / marché publique, vente / prestations ? Sont-elles crédibles et justifiables ?
• Les ressources humaines : les ressources sont-elles en adéquation avec les produits d’exploitation prévisionnels ? En clair, sont-elles suffisantes et adaptées pour mettre en œuvre les prévisions ? Est-ce que les ressources administratives ont été anticipé si la perspective de croissance est forte ? Les ressources sont-elles également adaptées pour pouvoir mettre en œuvre le programme d’investissement présenté, d’autant s’il est ambitieux ?
• Les autres charges : le budget est-il cohérent avec l’ensemble ? Les charges sont-elles amenées à évoluer en fonction des investissements (par exemple : l’acquisition de logiciel entraine des charges récurrentes comme les licences) ?
• Les besoins financiers : les investissements à venir et leur financement ont-ils été anticipés ? Le coût des emprunts est-il intégré dans le prévisionnel ? La levée de fonds permet-elle d’assurer la trésorerie suffisante sur la période ? La capacité d’autofinancement prévisionnelle permet-elle le remboursement des échéances ? L’organisation du tour de table est-elle cohérente avec les capacités de remboursement ?

Passage obligé pour tout dirigeant, il s’agit d’une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. Il vous sera donc demandé lors de votre levée de fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

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Investir pour mener sa transition écologique

Directeur de l’ADEME
Ile-de-France

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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De l’innovation à la mise en œuvre de solutions en passant par la recherche/développement et le partage d’expériences, l’Ademe accompagne et soutient les associations et les entreprises solidaires dans leurs actions sur les grandes questions de transition. Energie, mobilité, agriculture, économie circulaire… les défis à relever dans les années à venir sont sans précédent. Acteurs privés comme publics, dirigeants d’associations et d’entreprises de l’ESS, citoyens, nous devons tous y prendre part. Pour accompagner ces transitions, l’Ademe, dans son rôle de structure prospective, a identifié 4 scénarios à horizon 2050. L’un d’entre eux (le scénario 2) place la coopération territoriale comme facteur clé de succès. Associations et entreprises de l’ESS sont bien au cœur de ce scénario. Le point avec Jérémie Almosni, directeur de l’Ademe Ile-de-France.

Impact social, impact écologique : même combat ?

On a souvent eu tendance à opposer ces deux dimensions. C’est d’ailleurs ce qui a généré l’épisode des gilets jaunes dont les mouvements de colère se sont consolidés avec les annonces d’augmentation de la taxe carbone.

Avec le recul, les acteurs de l’Economie sociale et solidaire portent finalement les enjeux de transformations sociales et écologiques. Ils sont au croisement des politiques publiques territoriales, qu’elles soient, sur la question de l’emploi, sur la question de l’attractivité du territoire, de l’inclusion des publics les plus fragiles, mais aussi des questions de transition écologique.

Pour tous les acteurs de l’économie, les objectifs de développement durable (ODD) de l’Onu doivent par ailleurs devenir le nouveau fil rouge pour tous ceux qui produisent de la valeur. Ces objectifs nous guident et nous challengent pour mieux prendre en compte et mesurer l’impact social et écologique de nos actions. Des zones isolées aux plus densément peuplées, nous devons proposer des solutions pour chaque territoire, pour chaque entreprise et pour chaque citoyen, quel que soit son âge, sa situation, sa catégorie socio-professionnelle. C’est à cette condition, et à cette condition seulement, que la transition écologique réussira car elle requiert l’engagement de tous. On ne peut donc pas opposer l’impact social et l’impact écologique, ces deux notions vont de pair.

Quel est le rôle de l’Ademe ?

L’Ademe a pour vocation d’accélérer le passage vers une société plus sobre et solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse. Nous sommes au service de tous les acteurs ayant la volonté d’agir pour la transition écologique : collectivité, entrepreneurs, acteurs de l’éducation, particuliers, mais aussi chercheurs et journalistes.

Nous soutenons la recherche, les études et les solutions à travers de l’accompagnement et du financement dans les domaines suivants : énergie, économie circulaire, mobilité transport, changement climatique, urbanisme et bâtiment, sol agriculture et forêt, le tourisme durable et la qualité de l’air.

Pour les associations et les entreprises de de l’ESS, l’Ademe met en place des dispositifs qui permettent de les accompagner dès l’émergence d’un projet jusqu’au changement d’échelle et d’aller même vers le déploiement de la solution.

Pour cela, nous mobilisons l’intégralité de nos dispositifs relatifs à nos missions de financement, de formation, d’information, de sensibilisation ou d’accompagnement des politiques publiques. Concrètement, en 2022 en Ile-de-France, c’est plus de 500 projets soutenus et 111 millions d’euros d’aides mobilisées par l’intermédiaire de l’ensemble de nos appels à projets ou nos dispositifs de « gré à gré ».

Si nous avons des priorités régionales qui sont données sur l’économie circulaire ou encore sur nos plans d’alimentation territoriaux qui vont donner un cadrage des appels à projets, nous sommes cependant extrêmement ouverts aussi à des approches dites « gré à gré ». Nous avons besoin d’écouter les attentes du terrain portées par une structure de l’ESS ou portées par un territoire et sommes ouverts au dialogue pour adapter nos dispositifs.

Nous sommes capables de les aider à soutenir des études amont pour bâtir une stratégie, structurer des nouveaux produits, réfléchir à leur gouvernance, travailler sur leur déploiement. Nous pouvons aussi soutenir des investissements.

Nous avons enfin cette mission de favoriser les changements de comportement en accompagnant les structures qui le souhaitent sur leurs objets de communication et d’information auprès de leur public afin que l’offre rencontre la demande et pourquoi pas qu’on parle justement de cette intégration territoriale de l’offre de l’ESS.

Comment agir en collectif au service de l’investissement ?

Il y a un véritable enjeu d’essaimage, celui de faire connaître nos solutions à tous. On dénombre 26 000 associations franciliennes dans l’ESS. Souvent, elles sont portées par une seule personne. C’est donc parfois compliqué de les mobiliser.

Nous avons donc un enjeu de fédérer, de mettre en réseau. C’est pour cela que nous avons établi avec la CRESS un plan d’action autour de fiches d’initiatives, de retours d’expériences qui seront à la fois utiles pour les acteurs de l’ESS, mais aussi pour les territoires qui seront, eux aussi, en capacité d’accueillir de la meilleure des manières ces solutions.

Je profite aussi de cet interview pour mentionner France Active. Nous sommes des financeurs de la transition écologique et de l’Économie sociale et solidaire et que nous avons tout intérêt, finalement, à assurer une véritable complémentarité en amont, en aval des projets. Nos objectifs communs : rendre davantage lisible l’offre vis-à-vis des acteurs de l’ESS.

Quels sont les dispositifs dont les associations peuvent bénéficier ?

L’Ademe propose aux acteurs du monde associatif plus de 45 dispositifs de soutien sous forme d’appels à projets ou d’aides financières. Elles sont répertoriées selon les thématiques suivantes : l’énergie, l’économie circulaire, la mobilité et les transports, le changement climatique, l’urbanisme et le bâtiment, les sols, l’agriculture et les forêts, le tourisme durable et la qualité de l’air. Vous pouvez affiner les dispositifs éligibles en fonction de votre localisation et du type de projet : animation/communication/formation, études et conseils, assistance à la maîtrise d’ouvrage, diagnostic et études de faisabilité, études générale, investissement ou recherche et innovation.

Retrouvez tous ces dispositifs : https://agirpourlatransition.ademe.fr/entreprises/aides-financieres/recherche?aap%5B0%5D=vous_etes%3AAssociation

L’Ademe : une expertise territorialisée

L’ADEME déploie la transition écologique sur l’ensemble du territoire français. Grâce à un maillage de proximité reposant sur 26 implantations locales, nous nous inscrivons à la fois au plus près des réalités locales et des grands centres de recherche de l’innovation. Nous accompagnons d’autant mieux la montée en compétence des acteurs publics et privés et leur passage à l’action vers une société plus sobre, solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse.

L’articulation entre les équipes du siège et celles des directions régionales renforce la capacité à agir sur les territoires et contribue à la cohérence entre les politiques de l’État et celles des collectivités et des entreprises. En effet, l’objectif n’est pas tant de transposer un modèle unique que de donner à chaque territoire les moyens de construire sa propre stratégie énergie-climat-économie circulaire.

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Pourquoi les associations n’investissent-elles pas suffisamment ?

Directrice générale adjointe
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Investir, c’est prendre un risque, en décidant de mobiliser dans un univers de contraintes et d’incertitudes des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins : ressources financières (bénéfice, trésorerie, emprunts, fonds propres), ressources humaines (effectif, compétences, savoir-faire, motivation) et ressources matérielles et immatérielles (recherche et développement, expérimentation).

Pourquoi prendre ce risque ? Pour créer de la valeur sociale et assurer la pérennité de votre entreprise. Investir est le moyen le plus sûr pour pouvoir mettre en œuvre sa stratégie, car sans moyen additionnel, la mise en œuvre est difficile, voire impossible.

L’investissement présente une réelle particularité, pour les associations, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à association, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Le contexte actuel (inflation, explosion des prix de l’énergie, tensions sur les financements publics, augmentation des besoins sociaux…) interroge sur l’évolution de la réponse sociale et la capacité des acteurs à s’adapter. Parmi l’ensemble des acteurs, les associations jouent un rôle important, en participant largement à cette réponse sociale.

Face à ces tensions, comment les entreprises sociales peuvent-elles adapter leur modèle économique tout en restant concentrées sur leur réponse sociale ?

En adaptant sa stratégie et en investissement ! En effet, il est rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Seule une stratégie d’investissement peut apporter les moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Les freins des associations à l’investissement.

Les associations entrent peu dans une démarche d’investissement structurant leur permettant de passer un seuil : l’investissement peut en effet être structurant (augmentation de la capacité, nouvelle offre, rachat d’un concurrent) ou non structurant (soutien ou amélioration de l’existant).

Elles ne voient pas les solutions des investisseurs comme adaptées pour elles (rendement faible, culture de l’investissement manquant, …), ce qui est, d’ailleurs, renforcer par les freins culturels sur l’idée de contracter des dettes financières pour investir.

Par ailleurs, la position des investisseurs « classiques » renforce les freins des associations. En effet, ils interviennent sur les projets portés par des sociétés commerciales classiques. Les investisseurs excluent de facto les associations et coopératives, ainsi que les projets très “sociaux” dont les modèles sont à l’équilibre. Ils ont une capacité d’intervention très faible en nombre (quelques dossiers par an pour les meilleurs et les plus rentables d’entre eux).

Résultat : les associations investissent et empruntent peu. Elles font tout ce qu’elles peuvent avec les moyens du bord, comme on dit. Le système D est même une valeur importante pour les associations. Ce système qui présente des vertus indéniables, limite incontestablement le développement d’une association ; les salariés et bénévoles sont en limite, les nouveaux entrants sur le secteur d’intervention inquiète, car ils concurrencent aussi les associations, mais avec des moyens plus conséquents.

En synthèse. De manière générale, les associations n’identifient pas l’investissement structurant comme une réponse possible pour franchir un seuil et se structurer pour mieux se développer. Les investisseurs ne touchent quasiment pas associations.

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Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

Directrice générale adjointe
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Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Directrice générale adjointe
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Publié le 19/03/2024

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

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Stratégie de moyens : décliner une feuille de route

• des bénéficiaires et/ou clients : quels sont leurs besoins ? Quelle est leur capacité à payer la solution ? Ces différents éléments ont-ils évolué ?
• des financeurs : quelles sont leurs attentes et modalités d’intervention ? Quels sont les potentiels futurs partenaires et leurs attentes ?
• du cadre réglementaire : quel est-il ? A-til évolué ?
• des concurrents : répondent-ils au même besoin avec la même cible (aussi bien les bénéficiaires que les partenaires) ?

Une fois cette première analyse effectuée, il faut faire le point sur les offres : quels sont leurs objectifs ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles s’adressent-elles ? Quelles sont leurs modalités de communication et distribution ? Par qui sont-elles financées (clients/bénéficiaires ou financeurs) ?[/vc_column_text][vc_column_text]Être bien accompagné
La mise en place d’une stratégie de moyens est une prise de recul qui permettra à la fois de mieux réagir aux contraintes externes et internes, mais aussi de se projeter plus opérationnellement dans les projets. Le dispositif local d’accompagnement peut, à ce titre, accompagner l’association dans la mise en place d’une telle stratégie.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : identifier les moyens
Pour répondre aux objectifs et toucher les cibles, il faut s’appuyer sur une combinaison de moyens, qui peuvent être regroupés en quatre grandes familles et qu’il est important de recenser :

• les moyens humains et organisationnels : quels sont-ils et quelle est leur fonction (salariés, bénévoles, administrateurs…) ? Quelles sont les compétences clés et savoir-faire ? Quelles sont les activités clés (communication, logistique…) ?
• les moyens partenariaux : quels sont-ils et quel est leur apport dans le modèle (financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques…) ? Quel est leur niveau d’engagement actuel et comment pourrait-il évoluer ?
• les moyens financiers : quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoin en fonds de roulement) ? Quelles sont les solutions actuelles (prêt de court terme, moyen terme, fonds propres…) ? Quelles sont les relations avec les financeurs ?
• les autres moyens : quels sont-ils (bâtiments, système d’information, etc.) ?

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : adapter les moyens à son positionnement
À partir de cet état des lieux, il faut vérifier que les moyens sont adaptés au positionnement. Il se peut par exemple que, si l’association fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets et les conventions, une assise financière suffisante pour faire face aux variations d’activités, ainsi que des compétences pour rédiger les réponses et assurer le suivi des engagements pris avec le financeur. Il est parfois utile de s’associer avec une structure complémentaire pour se positionner de façon pertinente. Ces différents moyens doivent par ailleurs respecter une certaine cohérence avec le positionnement (si l’offre de l’association s’adresse à des bénéficiaires aux revenus modestes, elle aura tout intérêt à faire financer la solution par des partenaires) mais aussi entre eux (si les bénévoles apprécient dans leurs missions le contact humain avec les bénéficiaires, il est incohérent de remplacer le guichet d’accueil par une solution numérique). Si les moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’évaluer les besoins, d’identifier les investissements à mener, de les caractériser puis de les chiffrer. Impliquer l’ensemble des parties prenantes (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires) permettra d’enrichir les réflexions et de conforter l’association dans la priorisation des investissements nécessaires à la bonne mise en place du projet stratégique.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : incidences sur le modèle économique
Les différents investissements identifiés doivent ensuite être analysés sous l’angle :

• des coûts estimés : ces moyens identifiés vont-ils faire augmenter la masse salariale ? Les coûts d’achat de marchandises ? Les amortissements ? Etc.
• des revenus attendus : ces moyens vont-ils faire augmenter le revenu d’activité et à quelle hauteur ? Ce gain va-t-il combler dans le temps le coût de l’investissement potentiel ?
• de la réponse sociale : ces moyens vont-ils faire augmenter la pertinence des actions ? Vont-ils permettre d’améliorer quantitativement l’offre en allant sur des territoires non couverts et proposer cette offre à un public encore non touché ? Ou plutôt qualitativement, en répondant à un besoin encore non couvert ?
• des risques : quels sont les risques internes engendrés par le potentiel investissement dans ces moyens (notamment une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires, des attentes des financeurs, de la complexité du projet dans ses composantes techniques…) ? Les risques externes (liés à l’environnement comme l’inflation du coût de l’énergie ou l’évolution d’une norme de sécurité) ? Le risque de statut quo (comme celui de ne pas investir) ? Il convient de se projeter dans le temps et de ne pas faire ces analyses à un instant T seulement.

[/vc_column_text][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_single_image image="54307" img_size="770x342" alignment="center"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°253 de novembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Prévenir et évaluer les difficultés pour amorcer la relance

• actualiser le projet d’utilité sociale en analysant les évolutions des besoins des bénéficiaires ou des clients et en vérifiant la cohérence du positionnement stratégique ;
• retravailler le modèle économique en agissant sur les charges, les prix ou en créant une nouvelle offre. Attention de veiller à ce que le modèle économique soit au service du projet et non l’inverse (par exemple, l’augmentation des cotisations ne doit pas se faire au détriment du projet) ;
• revoir l’organisation interne en améliorant si besoin la transparence et la communication avec les salariés, en les impliquant dans le système de prise de décision. Cela peut également passer par la révision des process internes et la mise en place d’un système d’information permettant de suivre l’activité.

Par ailleurs, quand l’association fait face à des difficultés économiques et financières, l’enjeu est de pouvoir financer le cycle d’exploitation.
Cela peut passer par une réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) en négociant avec les créanciers les délais de paiement mais aussi avec les financeurs, ou par le renforcement du fonds de roulement à travers l’apport de fonds associatifs.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_single_image image="42775" img_size="large"][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Mobiliser les ressources de la finance solidaire

Il existe à ce jour cinq familles :

• les investisseurs solidaires : ils collectent indirectement l’épargne solidaire auprès d’institutionnels (mutuelles, groupes de protection sociale) ou particuliers ;
• les établissements bancaires, qui proposent des instruments financiers partiellement ou totalement solidaires ;
• les sociétés de gestion d’actifs solidaires : ils gèrent des fonds communs de placement solidaires qui collectent l’épargne solidaire (PEE notamment) ;
• les plateformes de fi nancement participatif, qui permettent à un large public (particuliers comme entreprises) d’investir directement dans un projet spécifi que ;
• les regroupements de citoyens, plus rares, qui prennent la forme de clubs et qui investissent en direct dans des structures.

Ces acteurs se distinguent par les solutions qu’ils portent mais aussi par les montants alloués par projet, par leurs attentes de retour sur investissement et par leur exigence de maturité des structures.
Même si ce n’est pas son objectif premier, la finance solidaire ne signifi e pas absence de recherche de rentabilité : les projets fi nancés doivent être économiquement pérennes. Par ailleurs, la tendance des fi nanceurs est à la demande de retours sur l’impact extra-fi nancier de leurs investissements (exemple : pour une association d’insertion professionnelle, cela peut être le taux de sortie positive, taux de confi ance des jeunes…), nécessitant ainsi, pour les structures fi nancées, la mise en place d’une méthodologie d’évaluation d’impact des actions menées.[/vc_column_text][vc_column_text]Quelle solution pour quel besoin ?
Il existe trois besoins de financement chez les associations :

• pour le fonctionnement (les charges) : ce sont les dépenses courantes de la structure liées à l’activité en cours (exemple : loyer, impôts et taxes, salaires…) ;
• pour un besoin en fonds de roulement : il correspond à un décalage de trésorerie, dû aux mouvements financiers qui ne se produisent pas tous au même rythme (exemple : le versement d’une subvention peut prendre plusieurs mois alors que les salaires doivent être payés à chaque fin de mois) ; Associations mode d’emploi n° 249 – Mai 2023 15
• pour des investissements : ils sont une dépense réalisée à un instant T mais dont l’utilisation s’inscrit dans une durée supérieure à un an (exemple : achat d’un véhicule, aménagement de locaux…).

Afin de faire le bon choix, le dispositif local d’accompagnement peut conseiller, que ce soit avant l’obtention d’un financement, dans la mise en place d’une stratégie de moyens adéquate, adaptée aux spécifi cités du projet ; ou post-financement, dans la mise en oeuvre d’outil de gestion et de pilotage par exemple. Le réseau France Active peut également aider l’association à challenger votre plan de financement et vous accompagner pour mobiliser les ressources les plus adaptées à ses besoins.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_single_image image="42779" img_size="large"][vc_column_text](1) Source : https://www.lafinancepourtous.com/decryptages/finance-et-societe/finance-durable/finance-solidaire/lepargne-solidaire-en-quelques-chiffres/[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="Les auteurs" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°249 de mai 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Analyser, piloter et financer son besoin en fonds de roulement

[/vc_column_text][vc_column_text]L’association a un modèle économique rentable (ses recettes couvrent ses charges puisqu’elle a 11 000 euros de recettes (*) et 10 000 euros de charges par mois), mais sa trésorerie se voit dégradée par le décalage de la subvention dans le temps par rapport au règlement des dépenses. L’association a donc un besoin en fonds de roulement. Si elle disposait d’un financement type prêt de 8 000 euros, elle pourrait ne pas être à découvert sur l’année, voire rembourser l’emprunt à terme grâce à ses bénéfices.[/vc_column_text][vc_column_text]Comment calculer son BFR ?
Le BFR se calcule à partir d’éléments figurant en bas de bilan comptable, à savoir les créances (non encaissées encore), les dettes d’exploitation (non décaissées) et les stocks (pas encore vendus).

Besoin en fonds de roulement = stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances – dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes d’exploitation – produits constatés d’avances – fonds dédiés[/vc_column_text][vc_column_text]

[/vc_column_text][vc_column_text]Pour estimer son BFR prévisionnel, une association a besoin de deux choses :

• un compte de résultat prévisionnel
• des hypothèses de délais de paiement et de stocks.

Attention : les données de la structure, issues du compte de résultat prévisionnel, sont habituellement considérées hors taxes. Or, il faut partir des chiffres TTC pour calculer le BFR donc si l’association est assujettie à la TVA, il faut faire les calculs correspondants.

Inversement, les tableaux de trésorerie sont renseignés en TTC.

Si l’on reprend la situation prévisionnelle de BFRLyHills sur un an :

• chiffre d’affaires TTC = 6 000 * 12 = 72 000 euros TTC.
  Le compte de résultat prévisionnel présenterait, lui, un chiffre d’affaires de 60 000 euros HT (TVA de 20 % sur les produits d’habillement) ;
• subvention d’exploitation : 15 000 * 4 = 60 000 euros.
  Les subventions de fonctionnement ne sont pas assujetties à la TVA ;
• achats et charges externes : 10 000 * 12 = 120 000 euros TTC (dont 24 000 euros TTC, soit 20 000 euros HT d’achats de
  marchandises, c’est-à-dire l’achat des vêtements qui seront vendus)
• conditions de règlement : les clients règlent immédiatement mais la subvention est versée à 90 jours ;
• conditions de règlement des fournisseurs : à 30 jours ;
• Stocks marchandises : 60 jours d’achats de marchandises HT.
  Par définition les stocks n’ont pas encore fait l’objet de ventes et ne sont donc pas soumis à la TVA.

Pour évaluer le BFR correspondant, il faut d’abord faire les calculs suivants :

• stock marchandises : 20 000 * 60 / 365 jours = 3 288 euros (1) ;
• créances clients : 72 000 x 0 / 365 jours = 0 euro (2)
• subventions à recevoir = 60 000 x 90 / 365 jours = 14 795 euros (3) ;
• dette fournisseur : 120 000 x 30 / 365 = 9 863 euros (4).

Reprenons maintenant la formule de calcul du BFR :
BFR = Stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances – dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes d’exploitation – produits constatés d’avances – fonds dédiés
BFR = (1) + (2) + (3) – (4)
BFR = 3 288 + 0 + 14 795 – 9 863 = 8 220 euros[/vc_column_text][vc_column_text]Pas de bon ou mauvais BFR ?
Rares sont les structures qui ont un BFR négatif (les recettes sont encaissées avant les dépenses, et le stock est faible ou inexistant en comparaison). C’est le cas par exemple des clubs sportifs qui encaissent les abonnements annuels en début de saison, ou encore de certaines épiceries qui encaissent les clients immédiatement tout en payant leurs fournisseurs à 60 jours. Dans cette situation « de luxe », la question est donc celle du placement de la trésorerie générée. Paradoxalement, les structures en crise voient généralement leur BFR fortement diminuer, du fait par exemple du retard de paiement de fournisseurs. Un BFR négatif n’est pas toujours signe de bonne santé. Et un positif ne signifie pas forcément que l’activité est mal gérée. Le BFR est en effet intrinsèquement lié à certaines activités, par exemple celles qui sont fortement subventionnées, ou celles qui ont besoin d’un large stock pour conserver leur clientèle.
Par ailleurs, toute phase de croissance d’activité s’accompagne généralement d’une augmentation mécanique de ce besoin de trésorerie.
Si le volume d’activité augmente, les recettes et dépenses également, et le décalage temporel de trésorerie s’amplifie en montant.[/vc_column_text][vc_column_text]Questionner son BFR au vu de sa stratégie
Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour faire évoluer le BFR : le délai de paiement des clients (ou la mise en place d’acomptes), celui de rotation des stocks ou celui de paiement des fournisseurs.
La première question du BFR est celle de son utilité : mon BFR est-il cohérent avec ma stratégie économique et sociale ? Mon stock est-il utile à mon activité ? Le délai de paiement accordé à mes clients constitue-t-il un avantage concurrentiel ou me permet-il de toucher des publics spécifiques dans une logique d’utilité sociale ? Si je rallonge mes délais de paiement fournisseurs, est-ce que je vais entraîner une majoration des coûts et une détérioration de la relation ? Mes pratiques sont-elles courantes dans mon secteur d’activité ou sinon comment puis-je les justifier ? Etc. Analyser son BFR, c’est aussi interroger son modèle économique par répercussion.[/vc_column_text][vc_column_text]Piloter son BFR
La seconde question est celle de son pilotage et de son suivi : ai-je bien évalué mon BFR prévisionnel ? Est-ce que j’utilise les bons outils afin de l’anticiper ? Mettre en place un fichier de suivi et de relance des facturations clients, des subventions à percevoir, et des facturations fournisseurs fait partie des bonnes pratiques.[/vc_column_text][vc_column_text]Financer son BFR
La troisième question est celle de son financement : mon BFR est-il financé dans son intégralité ? Avec les bons outils financiers et au coût minimum pour moi ? Les financeurs distinguent généralement :

• le BFR structurel : celui qui a un cycle régulier et est relativement stable sur le moyen terme. Par exemple lorsqu’une structure encaisse tous les ans la subvention annuelle au mois d’août ;
• le BFR conjoncturel : celui qui est lié à un événement spécifique qui n’a pas forcément vocation à se reproduire. Par exemple lorsqu’un client est en incapacité de paiement ponctuelle ou lorsqu’il y a un pic d’activité exceptionnel.

La logique financière met en cohérence la temporalité des besoins et celle des ressources. Pour le BFR structurel, on veillera dans l’idéal à mobiliser des ressources durables comme des apports en fonds propres (dons, excédents, fonds associatifs sans droit de reprise), ou des prêts à moyen ou long terme. Pour le BFR conjoncturel, on mobilisera davantage de ressources à court terme (facilité de caisse, Dailly sur une subvention, autorisation de découvert, etc.) souvent plus facilement mobilisables mais plus coûteuses.

Les financeurs peuvent être variés : banques, prêteurs et investisseurs solidaires (dont France Active), investisseurs spécifiques pour des levées de fonds plus importantes, etc.
Dans tous les cas, plus vos besoins de financement sont clarifiés, plus la relation sera fluide et ouverte à la négociation avec les financeurs. Par ailleurs, les experts-comptables, les DLA, et certains financeurs peuvent parfois vous aider à leur formalisation.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text](*) 6 000 euros de chiffre d’affaires + un tiers de la subvention de l’Ademe (15 000/3 = 5 000 euros).[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="Les auteurs" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Laura CALLEGARI" icon_fontawesome=""]Chargée d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="3335" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Arnold BORNET" icon_fontawesome=""]Chef de projet, France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°241 d’août – septembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]