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Diversifier ses ressources : faire les bons choix

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°263 de novembre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.


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Le dernier rapport du CESE, dans la continuité des travaux de V. Tchernonog et L. Prouteau, nous éclaire sur les difficultés économiques que traversent les acteurs associatifs, en grande partie liées à l’évolution des modes de contractualisation avec les pouvoirs publics. Alors que la plupart des associations semblent adopter une stratégie de diversification de leurs ressources, il convient de rappeler que ce choix n’est pas sans risque et nécessite une réflexion préalable. En plaçant le projet associatif au cœur de leur action, les associations doivent s’organiser différemment d’une entreprise classique : le modèle économique n’est plus une fin en soi, mais un moyen, parmi d’autres, de répondre à ses objectifs sociaux. Si beaucoup d’entre-elles mènent leurs actions grâce aux subventions publiques, c’est loin d’être leur principale ressource .

Modèle économique et hybridation, de quoi parle-t-on ?

Ainsi, bon nombre d’associations s’appuient sur des modèles mixtes et font appel à des ressources marchandes, hybridant ainsi leur modèle économique : intégration totale de l’activité économique au projet social (les structures de l’Insertion par l’Activité Economique par exemple), ou activité lucrative plus ou moins dissociée de l’activité principale mais permettant de la financer (association environnementale réalisant des évaluations d’impact), ou encore modèle redistributif dans lequel le bénéficiaire participe à hauteur de ses moyens, la perte occasionnée étant compensée par d’autres ressources.Si cette stratégie n’est pas nouvelle, elle semble, depuis quelques années, s’imposer aux structures du fait d’un mode de contractualisation changeant avec les pouvoirs publics. En effet, si les associations font face depuis plusieurs années à un basculement des subventions de fonctionnement vers les logiques d’Appel d’Offres , les récents travaux du CESE semblent confirmer une autre tendance : la baisse des subventions de fonctionnement « classiques » au profit des subventions par action que sont les appels à projet, ayant pour conséquence une fragilisation des modèles économiques des petites associations .

Sortir la tête du guidon

Il est conseillé de prendre régulièrement de la hauteur sur son modèle ; l’autonomisation vis-à-vis des financeurs publics peut permettre de gagner en capacité d’innovation ou encore de s’ouvrir à d’autres partenaires Par ailleurs, nous constatons trop souvent qu’un certain nombre d’associations se jettent corps et âme dans une stratégie de diversification, sans réflexion préalable sur les conséquences potentielles de telle ou telle source de financement, voire, dans certains cas, sans avoir analysé en détail leur besoin ou défini une stratégie.

Ainsi, on constate souvent que certaines associations, dans le cadre de commandes publiques, ne font plus que répondre au cahier des charges des financeurs, finissant par homogénéiser leurs pratiques, au risque de vider leur projet associatif de sa substance et de se retrouver en concurrence avec d’autres structures. Une telle situation peut conduire à réduire ses tarifs pour pouvoir se différencier. D’autres, dans la contrainte, augmentent leurs cotisations, au risque d’exclure leurs bénéficiaires historiques, créant ainsi une tension entre le maintien du cœur du projet associatif et les moyens pour l’atteindre.

Pour éviter de tels écueils, il convient de poser sa stratégie d’hybridation et de passer par une étape de réflexion stratégique et de prise de recul. Le choix des revenus doit à la fois obéir à des impératifs de pérennité en dégageant des marges, mais aussi de cohérence avec le projet de l’association.

Si une association fait le choix de développer ses recettes d’activité (vente de prestation de service et/ou produits, répondre à des marchés publiques, aides à l’emploi, …), il convient de s’interroger sur les incidences fiscales qu’implique cette stratégie. A ce titre, le DLA peut accompagner les structures associatives dans leurs réflexions et recherche de financements.

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Piloter son activité : l’intérêt de la comptabilité analytique

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°262 d’octobre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.


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La comptabilité analytique est un outil stratégique pour mieux piloter et comprendre les coûts des activités de l’association. Bien qu’elle demande des choix parfois subjectifs, elle offre une vision économique plus fine et peut guider des décisions organisationnelles.

Le compte de résultat présente une structure de charges et de produits classés par nature selon les principes de la comptabilité générale. Pour les associations menant des activités diversifiées et souhaitant affiner l’analyse de leur modèle économique, il est possible de retraiter ces données selon d’autres critères de répartition. Il s’agit de la « comptabilité analytique ». Explication.

Définition

Méthode destinée à reclasser les charges et les produits selon les activités auxquelles ils se rapportent, la comptabilité analytique a pour objectif de déterminer des équilibres budgétaires segmentés et plus précis. Il existe plusieurs méthodes de calcul plus ou moins adaptées à chaque organisation et à la nature de ses charges, directes et indirectes.

Méthodologie

Étape 1 : identifier les charges directes et indirectes
Charges directes: ce sont les charges directement liées à une activité précise (chat de matières premières, main d’oeuvre affectée à un produit ou service spécifique … ).
Charges indirectes: ce sont les charges sans affectation directe à une activité spécifique (amortissements, salaires des fonctions support…). Elles correspondent souvent aux charges globales de structure et seront à répartir sur chaque activité selon un mode de calcul déterminé à partir de « clés de répartition».

Étape 2 : segmenter les activités
La segmentation des activités en quelques « sections analytiques » qui regroupent des actions aux moyens et objectifs similaires, étant entendu que le nombre de sections analytiques doit être limité pour ne pas démultiplier les informations à traiter.

Étape 3 : choisir une clé de répartition
Le choix de la clé de répartition doit être adapté à la nature des activités et permettre des affectations rationnelles.
Pour une association, on retient en général le critère du temps de travail, pour lequel il est possible d’inclure l’apport du bénévolat.

Étape 4 : affecter les produits
En affectant les produits selon la même logique que les charges, la gestion analytique permet de vérifier l’équilibre budgétaire de chaque section.
C’est aussi pertinent en cas de financements croisés: une activité peut bénéficier de diverses sources de subvention et inversement, une subvention peut couvrir plusieurs activités. Pour en rendre compte, l’association devra alors présenter les critères de répartition définis pour ventiler les ressources comme les charges.

ACCOMPAGNEMENT
Le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, à ce titre, accompagner les associations dans leurs réflexions autour de l’intérêt quant à la mise en place d’un tel outil dans leur structure et, le cas échéant, dans leur mise en oeuvre.

Quels intérêts ?

Pilotage interne : la comptabilité analytique permet de mieux comprendre le modèle économique de l’association et d’en maîtriser les coûts.

Valorisation des actions : elle aide à démontrer le coût réel des actions aux financeurs en valorisant toutes les charges associées.

Identification des activités déficitaires :
en cas de difficultés budgétaires, elle permet d’identifier les activités déficitaires pour prendre des décisions éclairées. Toutefois, la suppression d’une activité déficitaire ne doit pas être automatique, car elle peut présenter d’autres intérêts (valeurs associatives, cohésion, visibilité, etc.).

Sectorisation fiscale et financements européens

La comptabilité analytique est incontournable pour les associations exerçant en leur sein des activités lucratives dont les recettes annuelles hors taxes dépassent 78 596 euros et des activités non lucratives (prépondérantes).
Aussi appelée« sectorisation fiscale», la comptabilité analytique permettra d’isoler l’activité lucrative et ses impôts commerciaux pour éviter la fiscalisation de la totalité du budget de la structure et vérifier que l’activité fiscalisée présente bien un intérêt financier.

Exemple : une association ayant pour activités la vente de paniers et de l’animation
Cette méthode est également conseillée lorsque l’association bénéficie de financements européens qui imposent
des règles spécifiques de dépenses et d’affectation des ressources.

Hypothèse: trois salariés: un qui s’occupe de la vente de paniers, l’autre de l’animation et le dernier à mi-temps sur l’activité d’animation (le reste sur des taches de communication et d’administration). Le salaire s’élève à 2000 euros par salarié.
Clé de répartition choisie: le temps consacré par un salarié à une activité (grâce à une feui lie de temps). Les frais généraux seront répartis linéairement dans l’exemple.
 Activité de vente  Activité d’animation</:span>
Charges directes: les deux salariés à temps plein+ 50 % du salaire du 3° salarié sur l’animation  2000 € 2000 €
2000 € x 50 % = 1 000 €
Charges indirectes: 50 % du salaire du 3ème salarié sur les frais généraux répartis linéairement par activité (soit 2)  (2000 € x 50 %) /2 = 500 €  (2000 x 50 %) / 2 = 500 €
 Coûts de revient  2500 €  3500 €
 Revenus  recette d’activité : 2200 €  Subventions : 4000 €
 Equilibre financier  -300 €  +500 €
Dans la comptabilité générale, nous allons juste voir un résultat net positif (soit 200 €, c’est-à-dire – 300 € + 500 €).

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Les 10 réflexes à adopter pour réussir sa levée de fonds

Directrice générale adjointe – France Active


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Pour réussir son programme d’investissement et sa levée de fonds, n’hésitez pas à adopter les bons réflexes pour maximiser vos chances de mettre en place un programme d’investissement pertinent :

LES BONS RÉFLEXES À CHAQUE ÉTAPE

Définir votre plan de développement (ou de restructuration, le cas échéant)

Pour rédiger un plan de développement, vous devez définir votre positionnement stratégique, votre stratégie de moyens à venir et évaluer l’impact sur votre modèle économique.

Vous pouvez vous amusez à traduire cette stratégie dans une vision idéale de ce que devrait être votre entreprise dans cinq ans.

N’hésitez pas à vous appuyer sur « votre avantage concurrentiel » pour définir votre positionnement, c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires.

Identifier les projets d’investissement à mener Pour mettre en œuvre votre plan de développement, vous devez évaluer les besoins à couvrir et présenter les différents projets d’investissement avec l’ensemble de leur composante :
objectifs et finalité de l’investissement, description détaillée de l’investissement (type, nature, caractéristiques), équipes concernés, chiffrage du montant de l’investissement.
NB. Le coût total comprend à la fois les coûts internes (charges du personnel contribuant au projet…) et les coûts externes à l’entreprise (prestations, honoraires, achat, …). Il est nécessaire d’évaluer l’investissement tout au long de sa durée de vie (coût initial de réalisation, puis d’entretien et d’arrêt).

Analyser les différents projets d’investissement Une fois les projets d’investissement décrits, vous devez identifier les risques associés à chaque projet d’investissement
(par exemple : les difficultés d’évaluation de la complexité, le manque de recul pour bien chiffrer le coût de l’investissement, l’impact de transformation du projet auprès des équipes…)
Et le retour social sur investissement de chaque projet
(par exemple : gains de productivité sur le plan de la gestion, renforcement de la réponse sociale auprès de bénéficiaires).
Choisir les meilleurs investissements parmi tous ceux qui sont présentés Sur la base des travaux d’analyse des différents projets d’investissement possibles, vous devez ne retenir que les plus pertinents pour votre plan de développement.
Pour vous aider, n’hésitez pas à construire une grille d’analyse : impact social, niveau de risque, cohérence avec la stratégie.
Soyez vigilant dans la méthode de validation. Mettez tous les métiers autour de la table pour pouvoir croiser les regards et faire les choix les plus pertinents pour l’entreprise.

Modéliser votre modèle économique futur Vous devez pouvoir modéliser votre modèle économique, en prenant en compte l’impact des projets d’investissement retenus tant au niveau des charges
(amortissements liés à la durée de vos investissement, coût financier du plan de financement),
que sur les produits
(augmentation des produits, réduction des charges, si l’entreprise attend une productivité liée à son projet d’investissement, etc.)
N’oubliez pas que les effets positifs d’un investissement sont souvent différés dans le temps. Ne cherchez pas à le gommer, soyez réaliste dans votre prévisionnel. Il vous servira de pilotage par la suite.

Ne jamais autofinancer ses investissements ! Pour financer vos investissements ou renforcer votre assise financière, vous ne devez pas dégrader votre trésorerie en autofinançant vos investissements.
En effet, si une entreprise puise dans ses réserves sans emprunter (ou recourir à une subvention d’investissement), elle risque très rapidement de rencontrer des difficultés de trésorerie.
Mieux vaut donc emprunter à moyen terme plutôt que d’avoir recours par la suite à des concours bancaires court terme très couteux.

Evaluer les « investisseurs » les plus adaptés à votre projet Pour financer les besoins liés à votre plan de développement, vous devez composer votre tour de table, adapté à votre projet et à votre modèle économique. Pour cela n’hésitez à mixer les ressources financières :
remboursables et non remboursables, participation des parties prenantes du projet, via du financement participatif par exemple, délai suffisamment long pour avoir le temps d’avoir les premiers bénéfices des investissements, etc.
NB. L’investissement présente une réelle particularité, pour les entreprises de l’ESS, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à une entreprise dont la finalité sociale est au cœur de son projet, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Lancer votre levée de fonds Vous devez identifier votre plan de financement, les partenaires financiers et faire valider l’ensemble auprès de vos instances de gouvernance.
Vous devez identifier votre plan de financement, les partenaires financiers et faire valider l’ensemble auprès de vos instances de gouvernance.
Lancer un projet d’investissement nécessite des « investisseurs » au sens large pour l’entreprise (banque, collectivité, fonds d’investissement, investisseur solidaires). Il convient de faire les bons choix en fonction de son projet et de ses capacités. Ce choix est un facteur de réussite pour l’entreprise.

Bâtir une relation de confiance avec ses financeurs Vous devez faciliter la mise en confiance avec vos financeurs par une information régulière de la situation économique et financière de votre entreprise, des échanges dans vos projets et leurs montages financiers, etc.
N’oubliez pas qu’un investissement traduit la confiance en l’avenir d’une entreprise. Cette confiance rejaillit sur les salariés et sur les partenaires de l’entrepreneur. Elle apporte de la crédibilité à l’entreprise, elle peut renforcer sa notoriété et sa visibilité auprès de ses partenaires, leaders d’opinion.
Piloter vos investissements dans le temps et ajuster ! Vous devez piloter vos investissements dans le temps, en termes de qualité, coût et délai à passer. Il convient d’être concentré sur les objectifs fixés à chaque investissement. .
N’oubliez pas de poser les moyens pour que l’investissement choisi puisse tenir toutes ses promesses. Le meilleur des projets ne vaut que par la maîtrise complète de sa réalisation qui seule garantit les résultats escomptés lors de sa conception. Toute défaillance dans la mise en œuvre, en accroissant les délais, les risques, les coûts de réalisation, affaiblit le retour sur investissement. Une fois la décision d’investissement prise, le contexte dans lequel celui-ci s’opère a déjà changé, obligeant à des ajustements qui ne peuvent être effectués de façon judicieuse que grâce à un pilotage rigoureux de la réalisation.

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Fonds 90/10 solidaires : l’outil de financement que le monde nous envie

Gérant senior, responsable de la gestion sociale et solidaire – Mirova



Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

 

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Inventés il y a 30 ans, restés confidentiels jusqu’à leur adoption dans les plans d’épargne salariale, les fonds solidaires 90/10 sont un puissant moyen de collecte d’épargne venant financer le développement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France. Outil envié par nos voisins européens, ces 90/10 ont de beaux jours devant eux pour aller plus loin.

Début 1994, l’association France Active s’est interrogée sur les moyens techniques de faire converger de l’épargne dans son véhicule d’investissement nommé à l’époque SIFA (Société d’investissement France Active), renommé France Active Investissement depuis.

Une idée de France Active, devenue une catégorie de fonds à part entière grâce à Ixis AM

Avec l’appui de la Caisse des dépôts et consignations
(CDC), partenaire clé de France Active et de la SIFA depuis leur création, une idée originale a germé : mobiliser Ixis Asset Management (activité de gestion d’actifs de la CDC) pour créer un nouveau fonds qui investirait de façon permanente dans la SIFA. Comment ? En utilisant la possibilité offerte par la réglementation d’investir à titre accessoire une fraction (jusqu’à 10 %) de l’encours d’un fonds commun de placement (FCP) dans des actifs différents de ceux prévus par son orientation de gestion principale. C’est ainsi qu’est né, en 1994, le fonds Insertion Emplois Dynamique[1], avec pour objectif d’être investi, à tout moment, en actions cotées (entre 85 % et 90 %) et en actions SIFA (entre 5 % et 10 %), et dont le solde est en fonds monétaires.

Le puissant levier réglementaire de l’épargne salariale

Restée très confidentielle, cette technique de gestion dite 90/10 – labellisée par Finansol depuis 1997 pour Insertion Emplois Dynamique[2] – s’est beaucoup développée grâce à son adoption en épargne salariale : en 2001, grâce à la loi Fabius[3], avec sa reconnaissance légale dans le volet retraite de l’épargne salariale, puis grâce à la loi Fillon[4] de 2003, qui a imposé un 90/10 pour tous les dispositifs de retraite de l’épargne salariale. Cela a commencé à drainer de l’épargne, année après année, dans la SIFA et auprès de toutes les structures solidaires éligibles à la part 10 des fonds 90/10. Mais la véritable accélération est intervenue début 2010, avec la mise en application de la loi sur la modernisation économique (LME)[5] de 2008, qui a imposé que tous les dispositifs d’épargne salariale (plans d’épargne salariale et plans d’épargne retraite) proposent au moins un fonds solidaire 90/10 aux salariés bénéficiaires.

Mis en avant par les représentants des salariés, parties prenantes clés au sein des conseils de surveillance des fonds communs de placement d’entreprise (FCPE), ces FCPE 90/10 ont donc connu un véritable engouement qui ne se dément pas depuis, avec des encours multipliés par plus de 15 entre fin 2009 et fin 2022.

S’agissant des 90/10 ouverts, la croissance des encours, bien qu’effective, a été beaucoup plus lente car aucun dispositif fiscal ou légal n’a été mis en place pour inciter les épargnants à intégrer ce type de fonds dans leur compte-titres, dans leur plan d’épargne actions (PEA) ou dans leur contrat d’assurance-vie. Le développement a donc reposé sur quelques sociétés de gestion et quelques distributeurs convaincus que certains épargnants souhaitent concilier recherche de performance financière et recherche d’impact social. À ce titre, les financements de projets solidaires sont de bons exemples des liens concrets entre l’épargne et le tissu socio-économique français, avec des projets partout sur le territoire, qui contribuent à accompagner les plus fragiles, dans des démarches de partage de la valeur encadrées. Ces financements solidaires (entre 5 % et 10 % des fonds) viennent en complément des actifs cotés (obligations ou actions) qui suivent des critères extrafinanciers
(environnement, social, gouvernance), ces deux poches très différentes se complétant finalement très bien.

Le 90/10 solidaire, outil original de collecte d’épargne permettant de maintenir une poche de financement solidaire encapsulée dans un FCP – ou un FCPE –, n’a pas d’équivalent ailleurs en Europe. De nombreux pays interrogent l’écosystème de la finance solidaire représenté par l’association FAIR, qui décerne en outre le label Finansol.

Des offres cohérentes et une conviction forte des parties prenantes

Le facteur de succès central a été la mise en place d’un cadre juridique dans l’épargne salariale pour transformer la bonne idée d’origine en une catégorie de fonds qui pèse aujourd’hui près de 20 milliards d’euros d’encours. Afin d’aller plus loin, la loi Pacte[6] a imposé à tous les assureurs la distribution d’au moins une unité de compte sous forme de 90/10 solidaire à compter de début 2022.

Si cela a incité certaines sociétés de gestion à créer des 90/10, ils se trouvent totalement perdus dans la masse des unités de compte proposées dans les contrats d’assurance-vie – des centaines de fonds, bien souvent –, et sans une mobilisation et un appui de la part des réseaux de distribution, il y a fort à craindre que les résultats de collecte ne soient pas à la hauteur des espérances.

Mais l’exemple d’Insertion Emplois Dynamique le prouve, la demande est pourtant bien là : depuis fin 2014, Mirova a mis en place, sur la poche cotée du fonds, un processus de gestion original qui vise à n’investir que dans des sociétés qui respectent de fortes exigences extrafinancières et qui sont susceptibles de créer des emplois nets en France dans les trois prochaines années. L’organisme a poursuivi les investissements solidaires aux côtés de France Active. Cette offre d’investissement, cohérente et originale, mise en avant auprès de nos distributeurs (réseaux des banques de détail, épargne salariale, institutionnels), a connu un fort succès, avec des encours passés de 250 millions d’euros en 2015 à près de 1,1 milliard d’euros fin 2023[7] ! Tous ces nouveaux investisseurs solidaires ont permis ainsi à ce que la poche solidaire du fonds passe de 17 millions d’euros à 83 millions d’euros sur la même période !

1-Insertion Emplois Dynamique est un fonds commun de placement (FCP) ou fonds d’investissement alternatif (FIA) de droit français agréé par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Natixis Investment Managers International est la société de gestion et Mirova est le gestionnaire financier par délégation. Le fonds est exposé aux risques suivants : risques actions, de gestion discrétionnaire, de taux et de crédit, de contrepartie, de liquidité et de valorisation, de perte en capital, de change, risque en matière de durabilité, risque lié à la gestion des garanties financières – Retour

2-Les références à un classement, un prix ou un label ne préjugent pas des résultats futurs du fonds ou du
gestionnaire. Plus d’informations sur finance-fair.org – Retour

3-L. no 2001-152 du 19 févr. 2001, JO du 20 ; v. JA 2007, no 356, p. 33, étude Y. Dubois ; JA 2007, no 366, p. 32, étude P. Fadeuilhe – Retour

4-L. no 2003-775 du 21 août 2003, JO du 22 ; v. JA 2003, no 287, p. 21, étude V. Poncin-Augagneur ; JA 2023, no 682, p. 39, étude P. Fadeuilhe – Retour

5-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

6-L. no 2008-776 du 4 août 2008, JO du 5 ; v. JA 2013, no 483, p. 30, étude E. Gauthier ; JA 2015, no 527, p. 20, étude B. Bayo ; JA 2023, no 677, p. 43, étude A.-M. Bodivit, K. Bangoura, M. Castaings – Retour

7-Source Mirova au 31 déc. 2023. – Retour

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L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.


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Collectivités : pourquoi consolider les fonds propres des associations ?

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°258 d’avril 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Les associations permettent une « démocratie continue » dans laquelle chaque citoyen peut devenir acteur de la vie locale, constituant ainsi un partenaire essentiel pour les collectivités.Afin d’encourager le développement associatif, aujourd’hui freiné par un manque de fonds propres, les collectivités disposent d’une palette d’outils.

Une projection économique difficile

Depuis quelques années, les associations font face à un triple changement de paradigme dans leurs sources de fi nancement :

  • la commande publique s’est continuellement substituée aux subventions, passant de 17 % en 2005 à 29 % en 2020 (« Le paysage associatif français 2022 », Viviane Tchernonog et Lionel Prouteau) ;
  • une montée en puissance de la subvention par appel à projets (AAP) ;
  • une baisse tendancielle du recours aux conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO).

Ces trois tendances ont des effets néfastes sur les structures associatives.
Cela engendre :

  • une complexifi cation de renforcement des fonds propres du fait de l’incertitude des revenus d’une année à l’autre, pouvant ainsi créer une instabilité de l’emploi ;
  • une augmentation du temps humain passé à rechercher des AAP, à instruire les dossiers et dresser les bilans et évaluations. C’est autant de temps qui n’est pas consacré à la vie associative et qui peut être vécu comme une réelle perte de sens et de motivation pour les salariés et bénévoles ;
  • une incapacité de projection économique et fi nancière, freinant ainsi leur possibilité d’investissement et donc de développement ;
  • une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
  • une augmentation de la concurrence des associations entre elles, puisque répondant à la même demande, elles sont contraintes d’adapter leur projet, parfois au risque de perdre en cohérence ;
  • une augmentation de la concurrence entreprises-associations, pouvant entraîner la disparition de ces dernières et, in fine la perte d’une réponse à un besoin social sur le territoire par des acteurs non lucratifs.

Objectif des fonds propres : sécuriser

Les fonds propres servent à fi nancer l’actif économique du bilan, c’est-à-dire les investissements et au maximum le besoin en fonds de roulement (BFR) – celui-ci permet de gérer le décalage temporel entre les entrées et les sorties de trésorerie. Contrairement aux dettes, ils sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont des propriétés collectives non répartissables.
C’est pour cette raison qu’ils sont parfois appelés « réserves de solvabilité », car ils sécurisent l’association et lui permettent d’absorber certains chocs économiques et financiers comme une baisse de financement ou d’activité brutale en compensant, d’une certaine manière, les pertes. Ils répondent également à des besoins plus difficilement finançables tels que les décalages de trésorerie récurrents (BFR), la recherche et développement (R&D) ou des expérimentations, essence de la liberté associative. Enfin, ils font « leviers », c’est-à-dire qu’ils rassurent financeurs privés comme publics et permettent d’obtenir d’autres ressources pour investir.

LES AUTRES BONNES PRATIQUES À LA PORTÉE DES COLLECTIVITÉS
D’autres aides peuvent être activées par les collectivités pour faire baisser le montant des besoins de financements, éviter certains investissements ou maintenir un dialogue constructif :

  • réduire les délais de versement des subventions a n d’éviter les difficultés de trésorerie ;
  • recourir à la mise à disposition (locaux, personnels, autre…) ;
  • conclure un bail emphytéotique ;
  • se porter caution pour faire levier auprès des banques et autres financeurs ;
  • rediriger la structure : le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, par exemple, accompagner les structures dans leur recherche de financements ;
  • mettre en oeuvre les bonnes conditions du dialogue collectivités-associations pour comprendre attentes et problématiques de chacun. Cela peut, par exemple, passer par la mise en place d’un Conseil local à la vie associative (CLVA).

Possibilités d’actions pour les collectivités

Pour consolider les fonds propres des associations, les collectivités peuvent agir sur plusieurs leviers :

  • les excédents : la non-lucrativité des associations n’exclut pas les excédents, elle implique seulement de ne pas placer la recherche de bénéfi ce comme objectif premier. Sa gestion est donc désintéressée, c’est-à-dire qu’elle exclut, entre autres, le partage des bénéfi ces. Ces excédents constituent une source de consolidation des fonds propres importante.
    La collectivité peut donc, conformément à la circulaire n° 5811/SG du 29 septembre 2015 et à la loi sur la trésorerie des associations de juillet 2021, autoriser l’association à conserver un excédent si celui-ci est expressément indiqué dans la convention signée entre les parties. Par ailleurs, afin d’alléger les charges administratives, de faciliter la gestion de trésorerie et de donner davantage de visibilité (partenariat dans la durée), la collectivité peut privilégier les conventions pluriannuelles d’objectifs (CPO) ;
  • les subventions d’investissement : définies par le décret n° 2018-514 du 25 juin 2018, elles sont aff ectées à des dépenses spécifiques et dont l’utilisation de l’actif qui en découle est étalée sur plusieurs années telles que des acquisitions immobilières, des travaux de construction ou d’aménagement, etc.
  • l’apport en numéraire avec ou sans droit de reprise : contrairement à la subvention d’investissement, il n’est pas fléché sur un projet précis. Cette aide peut donc servir à financer des décalages de trésorerie (BFR), des pertes passées, de la R&D… Il convient par ailleurs, comme mentionné dans l’arrêt de la Cour de cassation du 7 juillet 2009 (pourvoi n° 07-21.957), de respecter certaines conditions. Il doit absolument y avoir une contrepartie comme l’octroi d’un siège au sein du conseil d’administration de l’association (sous peine de requalification en dons et susceptible ainsi d’entraîner une taxation très lourde).

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Comment s’assurer de la réussite de ses investissements dans le temps ?

Directrice générale adjointe
France Active


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Le plan de développement (ou de restructuration, le cas échéant) est une véritable feuille de route qui vous permettra de piloter votre programme d’investissement, et bien sûr trouver les financements nécessaires à sa mise en place.
Dans le plan de développement, l’entreprise doit pouvoir préciser le programme d’investissement, c’est-à-dire la liste des investissements à réaliser, avec le coût évalué. Ce programme peut être pluriannuel, si les investissements sont réalisés sur plusieurs exercices.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des objectifs de pilotage.

Les enjeux de pilotage de ses investissements sont nombreux pour elle. Au fur et à mesure de la mise en œuvre du programme, cette dernière devra s’assurer que :

  • Les caractéristiques de l’investissement attendues (sa qualité, son contenu) sont bien les caractéristiques réelles obtenues (par exemple, est-ce que l’investissement réalisé vous permet de mettre en œuvre plus rapidement les projets que votre entreprise porte ?).
  • Les délais de réalisation et les principaux jalons estimés sont tenus. Tout décalage entre la planification prévue et l’avancement réellement observé peut avoir des conséquences directes sur le programme d’investissement.
  • Le coût de l’investissement est maitrisé et cohérent avec le programme d’investissement prévisionnel. Dans le cas contraire, il doit y avoir un arbitrage entre coût, délai et qualité notamment.
  • L’investissement répond aux objectifs de retour social sur investissement attendus par l’entreprise.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut un pilote.

Il est nécessaire de prévoir l’organisation d’une instance de pilotage, qui varie en fonction de la taille de votre structure, de son organisation et des délégations et responsabilités. Cela peut être, par exemple, un comité d’approbation des investissements, un comité de direction, voire directement le bureau… La gouvernance est essentielle pour mener à bien le programme d’investissement. Pour un réseau associatif, par exemple, il sera très certainement pertinent de mobiliser les membres du réseau. Vous devez également penser en termes de compétences nécessaires pour bien décider : des responsables opérationnels, ainsi que des responsables fonctionnels (finance, SI, RH principalement). L’objectif est d’avoir une vision consolidée.

Quelle que soit la forme de la gouvernance, celle-ci devra :

  • sélectionner et hiérarchiser les projets en fonction de leurs objectifs et des interdépendances ;
  • évaluer l’alignement stratégique des projets avec l’entreprise ;
  • déterminer quels projets méritent d’être lancés ;
  • s’assurer de la bonne mise en œuvre (validation des étapes et de la cohérence entre les projets).

Enfin il est utile de donner des règles de fonctionnement de cette instance et de préciser le périmètre des projets d’investissement, qui y seront discutés : projets dont le montant est supérieur à un certain montant ? Projets structurants ou projets transversaux uniquement ? N’oubliez pas qu’il est parfois nécessaire d’être agile, il peut être intéressant de laisser à l’organisation des marges de manœuvre, afin qu’elle puisse tester (avec des coûts maitrisés) des innovations.

Pour s’assurer de la réussite de ses investissements, il faut des outils de pilotage.

Pour piloter votre programme d’investissement, vous aurez besoin de deux catégories d’outils :

  • la description des projets d’investissement sur lesquels il faut statuer (compréhension des enjeux, scénarios possibles, coûts estimés, impacts attendus) ;
  • un tableau de bord permettant d’assurer le suivi des projets d’investissement décidés.

N’oubliez pas que piloter, c’est toujours décider d’agir ou de ne pas agir. Trop d’entreprises encore réalisent de très beaux tableaux de bord, qui lui permettent de discuter, d’éventuellement faire des constats, mais qui ne sont pas suivis d’actions correctrices. Si votre tableau de bord ne vous permet pas de mettre en place des actions correctrices, il est inutile. Autant ne rien faire, vous gagnerez du temps !

Passage obligé pour tout dirigeant, le plan de développement est une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

Une fois les fonds levés, vous devrez mettre en œuvre les investissements. Pour ce faire, il vous faut de l’expérience en gestion de projet et une gouvernance dédiée pour piloter l’évaluation de l’alignement stratégique des projets, de la cohérence d’ensemble et de sa bonne mise en œuvre.

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La valorisation comptable du bénévolat

Centre de Ressources DLA Financement – France Active


L’extrait de la revue (n°260 de juin – juillet 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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La contribution désintéressée est essentielle pour les associations. Elle doit obligatoirement être valorisée comptablement.En 2023, près de 13 millions de personnes ont eu des activités bénévoles, soit près de un Français sur quatre. Cette contribution désintéressée fait partie intégrante du modèle socio-économique d’une association et lui permet de mener à bien son projet associatif. Depuis la réforme du plan comptable associatif, la valorisation comptable du bénévolat est obligatoire (sauf pour les associations où le bénévolat est minime).

Pourquoi valoriser le bénévolat ?

La comptabilisation est devenue une norme, tandis que la non-valorisation doit rester l’exception, ou être justifiée. En effet, l’absence de valorisation entraîne un biais dans l’analyse de la structure, puisqu’une partie essentielle de son activité reste invisible d’un point de vue comptable. La valorisation permet notamment :

  • de mettre des chiffres sur une valeur non palpable ;
  • d’appréhender le coût réel d’un projet associatif, et de mettre en balance les charges au regard du nombre réel d’intervenants ;
  • de relativiser le poids des cofinancements, notamment des subventions, dans un projet. Elle peut notamment être considérée comme de l’autofinancement, puisqu’il s’agit d’une ressource apportée par la structure ;
  • de calculer la part de la subvention sur l’intégralité du coût réel du projet, et non pas uniquement sur la part des charges.

Prenons l’exemple d’une association sociale en Guadeloupe : la collectivité lui accorde une subvention, avec un taux maximum de cofinancement fixé à 20 % du total du projet. Si l’association prend en compte uniquement les charges, le coût du projet est de 10 000 euros. La subvention accordée ne pourra pas dépasser 2 000 euros.
Si l’association valorise comptablement le bénévolat, le coût réel du projet sera de 15 000 euros. La subvention accordée pourra alors atteindre un maximum de 3 000 euros.
Au-delà de l’aspect budgétaire, cette valorisation permet de montrer le caractère désintéressé de ses membres, en affichant le poids de leur engagement et la capacité de l’association à mobiliser des personnes autour de son projet associatif.
La valorisation comptable est une manière d’officialiser le bénévolat, en le faisant apparaître dans un budget, un rapport d’activité, et dans les comptes annuels.

Comment mesurer ?

Plusieurs outils sont à la disposition des dirigeants associatifs :

La fiche individuelle de temps

Nom :
Prénom :
Numéro d’adhérent :
Date Nature des travaux Nombre d’heures Visa du responsable
Total
Signature du bénévole :

Cette fiche est un exemple possible. Elle peut être créée sous format Excel et être accessible aux bénévoles. Ainsi chaque bénévole liste ses tâches accomplies et le temps passé.Le tableau de valorisation
du bénévolat

 Nom du bénévole  Date  Activité  Travaux effectués  Durée  Taux horaire  Total
 Roland  25/01/2024  Forum  Animation  5h  60 €  300 €
 Hubert  13/03/2024  Forum  Transport  2 h  30 €  60 €
 Akim  14/03/2024 Soin  Médecine  5h  60 €  300 €
 Marion  15/03/2024  Dépendance  Jardinage  2 h 18 €  36 €
 Total  14 h  696 €

Tenir un tableau de valorisation du bénévolat permet de lister et de calculer le temps passé sur un projet.

Comment calculer le taux
horaire applicable ?

Grâce à ces outils, l’association a la capacité d’analyser de manière fine le poids et la valeur possible de chaque action bénévole réalisée. Différentes méthodes existent pour défi nir un taux horaire pour chaque tâche : soit en se basant sur un salaire de référence, soit à partir des grilles des conventions collectives du secteur.
Il est également possible de calculer un « coût de remplacement », c’est-à-dire le montant que cela coûterait de réaliser l’action sans bénévole.
Dans tous les cas, il est essentiel d’en discuter collectivement, et de définir des règles de calcul claires, justifiables, et partagées en assemblée générale ou en conseil d’administration.
Cette étape est cruciale, car l’association doit pouvoir justifier de méthodes d’enregistrement fiables, et de données vérifiables

Comment le faire apparaître
dans les comptes annuels ?

Si le bénévolat joue un rôle important dans l’association, il est possible de le valoriser comptablement de deux manières :

  • dans les comptes de classe 8 :
    * au crédit du compte « 875. Bénévolat », la contribution ;
    * au débit du compte « 864. Personnel bénévole », en contrepartie, l’emploi correspondant ;
  • au pied du compte de résultat, dans la rubrique « Contributions volontaires en nature », en deux colonnes de totaux égaux.

La valorisation comptable du bénévolat n’a pas d’impact sur le compte de résultat, ni sur le résultat de l’exercice.

Néanmoins, son intégration permet d’avoir une image plus juste des moyens engagés par la structure pour réaliser son projet. Dans l’annexe comptable, il convient de préciser la nature et l’importance de ces contributions (méthode de calcul utilisée, taux horaire, nombre de bénévoles concernés, etc.).
En cas de difficulté, l’association devra se rapprocher d’un expert-comptable qui pourra saisir, et vérifi er, les montants concernés.

Lignes à faire apparaître sous le compte de résultat

 Emplois des contributions volontairesen nature  Montant (en euros)  Contributions volontaires en nature  Montant (en euros)
 Bénévolat  5000  Bénévolat  5000
 Total  5000  Total  5000

Points de vigilance

Il existe donc de nombreux avantages à valoriser comptablement le bénévolat dans les associations. Néanmoins, il est important de pouvoir justifi er les montants affichés. Méthode de calcul, feuille d’émargement, supports : l’association doit avoir la capacité de prouver le montant qu’elle souhaite valoriser. Enfin, la valorisation doit donner une vision fi dèle de la réalité dans la structure. Il convient de défi nir un taux horaire et des montants cohérents avec l’activité de la structure. Attention à ne pas surestimer, et donner une vision fi dèle de la réalité.

UTILISER LE LOGICIEL LIBRE « BÉNÉVALIBRE »
Un collectif d’associations a développé un logiciel libre, entièrement gratuit qui permet de calculer et de mesurer le bénévolat dans les associations. Il peut être complété par la structure, ou le bénévole directement.

→ benevalibre.org/site/

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Tribune : “L’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération”

Présidente – Mouvement associatif


Président – France Active Investissement

Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Face à la crise écologique et à l’accélération du dérèglement climatique, dans un contexte international et national troublé qui ne pousse guère à l’optimisme, alors que l’inflation continue d’éroder le
pouvoir d’achat et s’ajoute aux fractures sociales et territoriales, le monde associatif n’a jamais été aussi nécessaire. Nécessaire parce que, face aux périls, nous avons besoin de démocratie et de lien, de délibération, d’engagement, de souci pour les autres, de solidarités, d’invention de solutions à hauteur de femmes et d’hommes.
Nécessaire parce que le monde associatif demeure un espace d’invention de possibles, qui met la démocratie et la finalité au coeur de son projet.

Pourtant, le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir. Alors que la hausse des taux d’intérêt génère une multiplication des primes de risque et contraint, rationne parfois, les projets quand ils n’ont jamais été plus nécessaires, il convient de rendre accessible l’investissement au plus grand nombre d’associations employeuses. Pour leur permettre de (re)penser leur stratégie pour les années à venir, face aux besoins sociaux et écologiques de leur territoire. Pour se donner du temps face à l’urgence et assurer la pérennité des réponses, en évitant que l’investissement ne se substitue au fonctionnement, que la préparation de demain hypothèque l’indispensable réponse à l’urgence d’aujourd’hui. Pour renforcer l’utilité sociale et se concentrer sur ce qui fait sens, remobiliser les parties constituantes de l’association, membres bénévoles, salariés, mécènes, comme les parties prenantes autour d’un projet fédérateur.L’expérience montre que l’investissement ne réussit qu’à une condition : travailler en coopération. La spécificité de l’économie du lien, c’est qu’elle ne mise pas que sur ses propres forces, c’est qu’elle est accueillante, qu’elle sait trouver dans son écosystème les ressources dont elle a besoin pour se développer, inventer les solutions, mobiliser les énergies. Un projet d’investissement n’est pas différent. Il faut mobiliser pour qu’il réussisse, il faut parfois se faire accompagner pour gagner en robustesse.L’investissement solidaire est une autre facette de l’économie du lien et de l’engagement parce qu’il renonce non à l’existence de modèles socio-économiques, mais à la recherche du rendement d’abord, parce que l’accompagnement véritable doit avant tout rester centré sur la réussite des projets associatifs, sur la réponse aux besoins sociaux et écologiques.Le Mouvement associatif et France Active appellent les pouvoirs publics, État, régions, territoires, à se mobiliser pour accompagner le tissu associatif, l’emploi et l’engagement bénévole, en ne sacrifiant ni l’accompagnement nécessaire, ni l’accès aux ressources solidaires qui privilégient la patience et l’impact sur le rendement, et permettent de redonner, au plus près de chacune et de chacun, les espaces de démocratie, de solidarité, de réponse à la crise écologique dont nous avons tant besoin. En attendant, chacun, à sa place, oeuvrera en ce sens, avec l’optimisme de la volonté.

Le monde associatif est pris dans des injonctions contradictoires : faire face à l’urgence d’aujourd’hui tout en construisant des réponses adaptées et acceptées par le plus grand nombre, sans avoir toujours les moyens de le faire.
L’investissement constitue un des moyens pour y parvenir.

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La décision d’investir du côté du financeur

Président bénévole du comité de décision – France Active Alsace

Membre bénévole du comité de décision – France Active Alsace


Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

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Chez France Active, financeur solidaire, la décision de financer ou non un projet engagé est prise par une instance locale et collégiale : le comité de décision.

Explications sur ses missions.

Si l’objectif du comité de décision est de décider ou non d’investir dans les projets présentés, son rôle est également tourné vers l’accompagnement des porteurs de projet.

Créer les conditions pour réussir son investissement

L’appréciation ne se fait pas uniquement au travers d’indicateurs financiers, mais aussi au regard des impacts sociétaux et environnementaux positifs, conformément au projet associatif de France Active. Les échanges et la délibération s’appuient sur le travail approfondi conduit par les chargés de dossier, qui ont analysé, sur pièces et lors de rencontres avec l’entrepreneur, les perspectives, les enjeux financiers ainsi que le « révélateur d’engagement » du projet.

Financer et accompagner le porteur de projet

Un comité de décision rassemble une diversité de participants – banquiers, experts-comptables, représentants de l’économie sociale et solidaire (ESS), retraités –, tous bénévoles, ce qui permet d’avoir des éclairages riches au moment de l’analyse du dossier.

Les différents avis des personnes présentes lors de ce tour de table sont déterminants pour donner des éclairages sur les enjeux auxquels le porteur de projet sera confronté par la suite et l’aider à prendre de la hauteur (comment positionner l’investissement, comment son marché pourra évoluer, etc.). Ils permettent également de définir la nature de l’accompagnement souhaitable pour le projet, par exemple via un dispositif local d’accompagnement (DLA).

Le regard constructif du comité de décision sur le projet

Les membres du comité de décision s’attachent à valider l’adéquation entre le projet et la vision qu’en a l’entrepreneur, mais aussi à déterminer la capacité d’adaptation de ce dernier car tout ne se déroulera pas comme prévu et il devra savoir s’adapter. Les membres du comité sont attentifs, par exemple, à la diversification des financements dans un contexte de raréfaction des financements publics et au fait que la gouvernance de la structure est impliquée dans le projet.

France Active soutient des projets engagés, des entreprises de l’ESS et des associations et, lors de ces comités, nous voyons passer des dossiers de taille et de statuts très variables – une association, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) du secteur du handicap ou de l’insertion, ou encore une coopérative – et dans des phases de vie différentes – de la création au changement d’échelle.
Cela traduit la richesse des échanges que nous avons en comité et des dossiers que nous traitons. Le financement par France Active est souvent déclencheur d’autres apports financiers, notamment bancaires, car le sérieux de nos analyses donne confiance aux partenaires et renforce la qualité des tours de table. Ainsi, les chances de pérennité des entreprises augmentent.

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