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Stratégie de moyens : décliner une feuille de route

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Vous munir d’une stratégie de moyens vous aidera à faire les bons choix et assurer vos ambitions stratégiques sur le long terme.[/vc_column_text][vc_column_text]A l’instar d’une entreprise, une association a besoin d’investir pour se développer mais aussi pour s’adapter à un environnement en constante mutation. Or, il est rare d’avoir à sa disposition les moyens nécessaires à ce développement. Bien choisir ses investissements devient une condition sine qua non à la réussite de ses projets.[/vc_column_text][vc_column_text]Analyser son positionnement
Il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique.
Celui-ci pourrait cadrer avec la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire.
Il comprend deux dimensions : comment répondre à ce besoin ? Comment apporter une réponse différente de celle faite par d’autres acteurs du territoire ?
Pour y répondre, il faut analyser l’environnement, qui se compose, notamment :

  • des bénéficiaires et/ou clients : quels sont leurs besoins ? Quelle est leur capacité à payer la solution ? Ces différents éléments ont-ils évolué ?
  • des financeurs : quelles sont leurs attentes et modalités d’intervention ? Quels sont les potentiels futurs partenaires et leurs attentes ?
  • du cadre réglementaire : quel est-il ? A-til évolué ?
  • des concurrents : répondent-ils au même besoin avec la même cible (aussi bien les bénéficiaires que les partenaires) ?

Une fois cette première analyse effectuée, il faut faire le point sur les offres : quels sont leurs objectifs ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles s’adressent-elles ? Quelles sont leurs modalités de communication et distribution ? Par qui sont-elles financées (clients/bénéficiaires ou financeurs) ?[/vc_column_text][vc_column_text]Être bien accompagné
La mise en place d’une stratégie de moyens est une prise de recul qui permettra à la fois de mieux réagir aux contraintes externes et internes, mais aussi de se projeter plus opérationnellement dans les projets. Le dispositif local d’accompagnement peut, à ce titre, accompagner l’association dans la mise en place d’une telle stratégie.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : identifier les moyens
Pour répondre aux objectifs et toucher les cibles, il faut s’appuyer sur une combinaison de moyens, qui peuvent être regroupés en quatre grandes familles et qu’il est important de recenser :

  • les moyens humains et organisationnels : quels sont-ils et quelle est leur fonction (salariés, bénévoles, administrateurs…) ? Quelles sont les compétences clés et savoir-faire ? Quelles sont les activités clés (communication, logistique…) ?
  • les moyens partenariaux : quels sont-ils et quel est leur apport dans le modèle (financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques…) ? Quel est leur niveau d’engagement actuel et comment pourrait-il évoluer ?
  • les moyens financiers : quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoin en fonds de roulement) ? Quelles sont les solutions actuelles (prêt de court terme, moyen terme, fonds propres…) ? Quelles sont les relations avec les financeurs ?
  • les autres moyens : quels sont-ils (bâtiments, système d’information, etc.) ?

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : adapter les moyens à son positionnement
À partir de cet état des lieux, il faut vérifier que les moyens sont adaptés au positionnement. Il se peut par exemple que, si l’association fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets et les conventions, une assise financière suffisante pour faire face aux variations d’activités, ainsi que des compétences pour rédiger les réponses et assurer le suivi des engagements pris avec le financeur. Il est parfois utile de s’associer avec une structure complémentaire pour se positionner de façon pertinente. Ces différents moyens doivent par ailleurs respecter une certaine cohérence avec le positionnement (si l’offre de l’association s’adresse à des bénéficiaires aux revenus modestes, elle aura tout intérêt à faire financer la solution par des partenaires) mais aussi entre eux (si les bénévoles apprécient dans leurs missions le contact humain avec les bénéficiaires, il est incohérent de remplacer le guichet d’accueil par une solution numérique). Si les moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’évaluer les besoins, d’identifier les investissements à mener, de les caractériser puis de les chiffrer. Impliquer l’ensemble des parties prenantes (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires) permettra d’enrichir les réflexions et de conforter l’association dans la priorisation des investissements nécessaires à la bonne mise en place du projet stratégique.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : incidences sur le modèle économique
Les différents investissements identifiés doivent ensuite être analysés sous l’angle :

  • des coûts estimés : ces moyens identifiés vont-ils faire augmenter la masse salariale ? Les coûts d’achat de marchandises ? Les amortissements ? Etc.
  • des revenus attendus : ces moyens vont-ils faire augmenter le revenu d’activité et à quelle hauteur ? Ce gain va-t-il combler dans le temps le coût de l’investissement potentiel ?
  • de la réponse sociale : ces moyens vont-ils faire augmenter la pertinence des actions ? Vont-ils permettre d’améliorer quantitativement l’offre en allant sur des territoires non couverts et proposer cette offre à un public encore non touché ? Ou plutôt qualitativement, en répondant à un besoin encore non couvert ?
  • des risques : quels sont les risques internes engendrés par le potentiel investissement dans ces moyens (notamment une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires, des attentes des financeurs, de la complexité du projet dans ses composantes techniques…) ? Les risques externes (liés à l’environnement comme l’inflation du coût de l’énergie ou l’évolution d’une norme de sécurité) ? Le risque de statut quo (comme celui de ne pas investir) ? Il convient de se projeter dans le temps et de ne pas faire ces analyses à un instant T seulement.

[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°253 de novembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Prévenir et évaluer les difficultés pour amorcer la relance

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.[/vc_column_text][vc_column_text]La relance peut se définir comme une posture de réajustement stratégique contraint par un changement substantiel dans son environnement.
Contrairement au stade de crise, la relance se pense sur le moyen/long terme et nécessite une prise de hauteur sur le projet. Une stratégie de relance peut également se réfléchir en sortie de crise, une fois les solutions de court terme trouvées.[/vc_column_text][vc_column_text]Repérer les signes avant-coureurs
La mise en place d’outils de détection des difficultés permet à la fois d’éviter de mauvaises surprises et d’être proactif quant à la situation. Bien anticiper c’est identifier et isoler une difficulté afin d’éviter qu’elle n’engendre une crise systémique.
Le plan de trésorerie prévisionnel permet de mesurer l’état de la trésorerie actuelle et future. Il donne des informations sur la capacité à payer ses créanciers aujourd’hui et dans les mois qui viennent et détermine les ressources à court terme, les recettes en attente et les autres leviers mobilisables (par exemple le découvert). Il est conseillé de l’établir sur une année et de le mettre à jour tous les mois. En cas de difficultés de trésorerie, une mise à jour toutes les semaines, voire tous les jours, est conseillée.
Pour compléter cet état des lieux, il convient de faire un diagnostic de la structure afin de comprendre d’où viennent les difficultés. Pour ce faire, l’analyse doit porter, d’une part, sur le modèle économique (évolution du chiffre d’affaires sur les trois dernières années, des subventions, de la structure de charges…). Dans le cas d’une pluriactivité, il est conseillé de mettre en place une comptabilité analytique afin de déterminer quelles activités sont déficitaires.
L’analyse doit, d’autre part, se centrer sur la situation financière de l’association (évolution des fonds propres, du besoin en fonds de roulement, financement des investissements, etc.).
Le dispositif local d’accompagnement (DLA, www.info-dla.fr) peut, à ce titre, aider dans le diagnostic et déterminer si les causes des difficultés sont conjoncturelles ou structurelles.
Enfin, il convient de rappeler que les difficultés financières sont très souvent les conséquences des modalités de mise en oeuvre d’un projet, d’une gouvernance, d’une organisation… d’où la nécessité de sonder la structure au travers d’un diagnostic avec divers parties prenantes.[/vc_column_text][vc_column_text]Éviter l’isolement
Un des écueils pour le dirigeant dans les situations de crise est de penser qu’il s’en sortira seul. En période de relance, s’entourer d’une équipe restreinte capable d’être un appui constitue une réelle force.
Pour ce faire, il est possible de solliciter les parties prenantes en capacité d’affiner le diagnostic de la situation de la structure et d’accompagner la mise en oeuvre d’un plan de relance : membres du conseil d’administration, expert-comptable…
Dans un second temps, les salariés peuvent être informés de la situation, en toute transparence, sans être alarmiste, au travers de réunions faisant l’état des lieux à date et explicitant les objectifs futurs. Les partenaires tels que la banque ou les financeurs pourront également être un soutien dans cette phase difficile. C’est le meilleur moyen d’obtenir des solutions rapidement (financement, conseil, etc.).[/vc_column_text][vc_column_text]Résoudre les difficultés
Pour pérenniser l’association, il convient de mettre en place un plan de relance en partant des éléments suivants :

  • actualiser le projet d’utilité sociale en analysant les évolutions des besoins des bénéficiaires ou des clients et en vérifiant la cohérence du positionnement stratégique ;
  • retravailler le modèle économique en agissant sur les charges, les prix ou en créant une nouvelle offre. Attention de veiller à ce que le modèle économique soit au service du projet et non l’inverse (par exemple, l’augmentation des cotisations ne doit pas se faire au détriment du projet) ;
  • revoir l’organisation interne en améliorant si besoin la transparence et la communication avec les salariés, en les impliquant dans le système de prise de décision. Cela peut également passer par la révision des process internes et la mise en place d’un système d’information permettant de suivre l’activité.

Par ailleurs, quand l’association fait face à des difficultés économiques et financières, l’enjeu est de pouvoir financer le cycle d’exploitation.
Cela peut passer par une réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) en négociant avec les créanciers les délais de paiement mais aussi avec les financeurs, ou par le renforcement du fonds de roulement à travers l’apport de fonds associatifs.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_single_image image="42775" img_size="large"][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Mobiliser les ressources de la finance solidaire

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Dans le domaine de la finance solidaire, une grande variété de solutions existe. Portées par de nombreux intermédiaires, elles peuvent être adaptées aux besoins.[/vc_column_text][vc_column_text]Née dans les années 1980, la finance solidaire connaît depuis 2018 un fort développement avec un quasi-doublement des encours en trois ans (passant de 12,6 milliards d’euros en 2018 à 24,4 milliards d’euros en 2021) (1). Cette tendance s’explique notamment par l’obligation de proposer au moins un fonds solidaire dans tous les plans d’épargne entreprise (PEE) depuis 2010 et la mise en place du livret de développement durable solidaire en 2016 (voir Associations mode d’emploi n° 192, octobre 2017). C’est l’association FAIR (qui gère le label Finansol) qui labellise les fonds solidaires, permettant ainsi de les distinguer des autres produits d’épargne.[/vc_column_text][vc_column_text]Cinq types de financeurs solidaires
Les financeurs solidaires se placent en tant qu’intermédiaires entre les épargnants, souhaitant donner du sens à leur épargne et les structures de l’Économie sociale et solidaire (ESS) comme les associations, les coopératives, les entreprises agréées Esus (entreprise solidaire d’utilité sociale) ayant des besoins de fi nancement et une activité à fort impact social et/ou environnemental.

Il existe à ce jour cinq familles :

  • les investisseurs solidaires : ils collectent indirectement l’épargne solidaire auprès d’institutionnels (mutuelles, groupes de protection sociale) ou particuliers ;
  • les établissements bancaires, qui proposent des instruments financiers partiellement ou totalement solidaires ;
  • les sociétés de gestion d’actifs solidaires : ils gèrent des fonds communs de placement solidaires qui collectent l’épargne solidaire (PEE notamment) ;
  • les plateformes de fi nancement participatif, qui permettent à un large public (particuliers comme entreprises) d’investir directement dans un projet spécifi que ;
  • les regroupements de citoyens, plus rares, qui prennent la forme de clubs et qui investissent en direct dans des structures.

Ces acteurs se distinguent par les solutions qu’ils portent mais aussi par les montants alloués par projet, par leurs attentes de retour sur investissement et par leur exigence de maturité des structures.
Même si ce n’est pas son objectif premier, la finance solidaire ne signifi e pas absence de recherche de rentabilité : les projets fi nancés doivent être économiquement pérennes. Par ailleurs, la tendance des fi nanceurs est à la demande de retours sur l’impact extra-fi nancier de leurs investissements (exemple : pour une association d’insertion professionnelle, cela peut être le taux de sortie positive, taux de confi ance des jeunes…), nécessitant ainsi, pour les structures fi nancées, la mise en place d’une méthodologie d’évaluation d’impact des actions menées.[/vc_column_text][vc_column_text]Quelle solution pour quel besoin ?
Il existe trois besoins de financement chez les associations :

  • pour le fonctionnement (les charges) : ce sont les dépenses courantes de la structure liées à l’activité en cours (exemple : loyer, impôts et taxes, salaires…) ;
  • pour un besoin en fonds de roulement : il correspond à un décalage de trésorerie, dû aux mouvements financiers qui ne se produisent pas tous au même rythme (exemple : le versement d’une subvention peut prendre plusieurs mois alors que les salaires doivent être payés à chaque fin de mois) ; Associations mode d’emploi n° 249 – Mai 2023 15
  • pour des investissements : ils sont une dépense réalisée à un instant T mais dont l’utilisation s’inscrit dans une durée supérieure à un an (exemple : achat d’un véhicule, aménagement de locaux…).

Afin de faire le bon choix, le dispositif local d’accompagnement peut conseiller, que ce soit avant l’obtention d’un financement, dans la mise en place d’une stratégie de moyens adéquate, adaptée aux spécifi cités du projet ; ou post-financement, dans la mise en oeuvre d’outil de gestion et de pilotage par exemple. Le réseau France Active peut également aider l’association à challenger votre plan de financement et vous accompagner pour mobiliser les ressources les plus adaptées à ses besoins.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_single_image image="42779" img_size="large"][vc_column_text](1) Source : https://www.lafinancepourtous.com/decryptages/finance-et-societe/finance-durable/finance-solidaire/lepargne-solidaire-en-quelques-chiffres/[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="Les auteurs" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°249 de mai 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Analyser, piloter et financer son besoin en fonds de roulement

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]L’absence de suivi ou une évaluation trop tardive du besoin en fonds de roulement est une cause fréquente de rupture de trésorerie pour les associations. Retour sur quelques notions clés et outils précieux.[/vc_column_text][vc_column_text]Le besoin en fonds de roulement (BFR) se définit comme la trésorerie devant être immobilisée pour financer le décalage temporel entre les rentrées et les sorties d’argent liées à l’activité courante (hors investissements). Le BFR est l’un des trois besoins de financement fondamentaux des associations, aux côtés des charges de fonctionnement (coûts liés à l’activité immédiate, comme les salaires, l’achat de matières premières, etc.) et des investissements (achats ayant une durée d’utilisation supérieure à un an, comme l’achat d’un local, d’ordinateurs, etc.). Par exemple, l’association BFRLyHills commercialise des vêtements pour adolescents, conçus à partir de chutes de tissus achetées à prix coûtant. L’activité coûte 10 000 euros de charges par mois (salaires, achats, loyers, etc.). Celles-ci sont couvertes, d’une part, par les ventes aux particuliers, à hauteur de 6 000 euros de chiffre d’affaires mensuel, d’autre part, par une subvention d’exploitation de l’Ademe de 15 000 euros versée chaque fin de trimestre.[/vc_column_text][vc_column_text]

Mois 1  Mois 2  Mois 3   Mois 4 Mois 5   Mois 6
 Recette 1 – Chiffre d’affaires  6 000  6 000  6 000  6 000  6 000  6 000
 Recette 2 – Subvention Ademe  15 000  15 000
 Dépenses – Charges totales  10 000  10 000  10 000  10 000  10 000  10 000
 Solde du mois  -4 000  -4 000  11 000  -4 000  -4 000  11 000
 Trésorerie  -4 000  -8 000  3 000  -1 000  -5 000  6 000

[/vc_column_text][vc_column_text]L’association a un modèle économique rentable (ses recettes couvrent ses charges puisqu’elle a 11 000 euros de recettes (*) et 10 000 euros de charges par mois), mais sa trésorerie se voit dégradée par le décalage de la subvention dans le temps par rapport au règlement des dépenses. L’association a donc un besoin en fonds de roulement. Si elle disposait d’un financement type prêt de 8 000 euros, elle pourrait ne pas être à découvert sur l’année, voire rembourser l’emprunt à terme grâce à ses bénéfices.[/vc_column_text][vc_column_text]Comment calculer son BFR ?
Le BFR se calcule à partir d’éléments figurant en bas de bilan comptable, à savoir les créances (non encaissées encore), les dettes d’exploitation (non décaissées) et les stocks (pas encore vendus).

Besoin en fonds de roulement = stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances dettes fournisseurs dettes fiscales et sociales autres dettes d’exploitation produits constatés d’avances fonds dédiés[/vc_column_text][vc_column_text]

BILAN
Actif Passif
Immobilisations Capitaux propres
Stocks :

– Marchandises

– Matières premières

– Encours

Emprunts moyen
et long terme
Créances :

– Clients

– Subventions à recevoir

– Autres (fiscales, sociales, etc.)

Dettes d’exploitation :

– Fournisseurs

– Autres (fiscales, sociales, etc.), par exemple TVA, Urssaf, impôts sur les sociétés

Charges constatées d’avance Produits constatés d’avance
Fonds dédiés

[/vc_column_text][vc_column_text]Pour estimer son BFR prévisionnel, une association a besoin de deux choses :

  • un compte de résultat prévisionnel
  • des hypothèses de délais de paiement et de stocks.

Attention : les données de la structure, issues du compte de résultat prévisionnel, sont habituellement considérées hors taxes. Or, il faut partir des chiffres TTC pour calculer le BFR donc si l’association est assujettie à la TVA, il faut faire les calculs correspondants.

Inversement, les tableaux de trésorerie sont renseignés en TTC.

Si l’on reprend la situation prévisionnelle de BFRLyHills sur un an :

  • chiffre d’affaires TTC = 6 000 * 12 = 72 000 euros TTC.
    Le compte de résultat prévisionnel présenterait, lui, un chiffre d’affaires de 60 000 euros HT (TVA de 20 % sur les produits d’habillement) ;
  • subvention d’exploitation : 15 000 * 4 = 60 000 euros.
    Les subventions de fonctionnement ne sont pas assujetties à la TVA ;
  • achats et charges externes : 10 000 * 12 = 120 000 euros TTC (dont 24 000 euros TTC, soit 20 000 euros HT d’achats de
    marchandises, c’est-à-dire l’achat des vêtements qui seront vendus)
  • conditions de règlement : les clients règlent immédiatement mais la subvention est versée à 90 jours ;
  • conditions de règlement des fournisseurs : à 30 jours ;
  • Stocks marchandises : 60 jours d’achats de marchandises HT.
    Par définition les stocks n’ont pas encore fait l’objet de ventes et ne sont donc pas soumis à la TVA.

Pour évaluer le BFR correspondant, il faut d’abord faire les calculs suivants :

  • stock marchandises : 20 000 * 60 / 365 jours = 3 288 euros (1) ;
  • créances clients : 72 000 x 0 / 365 jours = 0 euro (2)
  • subventions à recevoir = 60 000 x 90 / 365 jours = 14 795 euros (3) ;
  • dette fournisseur : 120 000 x 30 / 365 = 9 863 euros (4).

Reprenons maintenant la formule de calcul du BFR :
BFR = Stocks + créances clients + subventions à recevoir + autres créances + charges constatées d’avances – dettes fournisseurs – dettes fiscales et sociales – autres dettes d’exploitation – produits constatés d’avances – fonds dédiés
BFR = (1) + (2) + (3) – (4)
BFR = 3 288 + 0 + 14 795 – 9 863 = 8 220 euros[/vc_column_text][vc_column_text]Pas de bon ou mauvais BFR ?
Rares sont les structures qui ont un BFR négatif (les recettes sont encaissées avant les dépenses, et le stock est faible ou inexistant en comparaison). C’est le cas par exemple des clubs sportifs qui encaissent les abonnements annuels en début de saison, ou encore de certaines épiceries qui encaissent les clients immédiatement tout en payant leurs fournisseurs à 60 jours. Dans cette situation « de luxe », la question est donc celle du placement de la trésorerie générée. Paradoxalement, les structures en crise voient généralement leur BFR fortement diminuer, du fait par exemple du retard de paiement de fournisseurs. Un BFR négatif n’est pas toujours signe de bonne santé. Et un positif ne signifie pas forcément que l’activité est mal gérée. Le BFR est en effet intrinsèquement lié à certaines activités, par exemple celles qui sont fortement subventionnées, ou celles qui ont besoin d’un large stock pour conserver leur clientèle.
Par ailleurs, toute phase de croissance d’activité s’accompagne généralement d’une augmentation mécanique de ce besoin de trésorerie.
Si le volume d’activité augmente, les recettes et dépenses également, et le décalage temporel de trésorerie s’amplifie en montant.[/vc_column_text][vc_column_text]Questionner son BFR au vu de sa stratégie
Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour faire évoluer le BFR : le délai de paiement des clients (ou la mise en place d’acomptes), celui de rotation des stocks ou celui de paiement des fournisseurs.
La première question du BFR est celle de son utilité : mon BFR est-il cohérent avec ma stratégie économique et sociale ? Mon stock est-il utile à mon activité ? Le délai de paiement accordé à mes clients constitue-t-il un avantage concurrentiel ou me permet-il de toucher des publics spécifiques dans une logique d’utilité sociale ? Si je rallonge mes délais de paiement fournisseurs, est-ce que je vais entraîner une majoration des coûts et une détérioration de la relation ? Mes pratiques sont-elles courantes dans mon secteur d’activité ou sinon comment puis-je les justifier ? Etc. Analyser son BFR, c’est aussi interroger son modèle économique par répercussion.[/vc_column_text][vc_column_text]Piloter son BFR
La seconde question est celle de son pilotage et de son suivi : ai-je bien évalué mon BFR prévisionnel ? Est-ce que j’utilise les bons outils afin de l’anticiper ? Mettre en place un fichier de suivi et de relance des facturations clients, des subventions à percevoir, et des facturations fournisseurs fait partie des bonnes pratiques.[/vc_column_text][vc_column_text]Financer son BFR
La troisième question est celle de son financement : mon BFR est-il financé dans son intégralité ? Avec les bons outils financiers et au coût minimum pour moi ? Les financeurs distinguent généralement :

  • le BFR structurel : celui qui a un cycle régulier et est relativement stable sur le moyen terme. Par exemple lorsqu’une structure encaisse tous les ans la subvention annuelle au mois d’août ;
  • le BFR conjoncturel : celui qui est lié à un événement spécifique qui n’a pas forcément vocation à se reproduire. Par exemple lorsqu’un client est en incapacité de paiement ponctuelle ou lorsqu’il y a un pic d’activité exceptionnel.

La logique financière met en cohérence la temporalité des besoins et celle des ressources. Pour le BFR structurel, on veillera dans l’idéal à mobiliser des ressources durables comme des apports en fonds propres (dons, excédents, fonds associatifs sans droit de reprise), ou des prêts à moyen ou long terme. Pour le BFR conjoncturel, on mobilisera davantage de ressources à court terme (facilité de caisse, Dailly sur une subvention, autorisation de découvert, etc.) souvent plus facilement mobilisables mais plus coûteuses.

Les financeurs peuvent être variés : banques, prêteurs et investisseurs solidaires (dont France Active), investisseurs spécifiques pour des levées de fonds plus importantes, etc.
Dans tous les cas, plus vos besoins de financement sont clarifiés, plus la relation sera fluide et ouverte à la négociation avec les financeurs. Par ailleurs, les experts-comptables, les DLA, et certains financeurs peuvent parfois vous aider à leur formalisation.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text](*) 6 000 euros de chiffre d’affaires + un tiers de la subvention de l’Ademe (15 000/3 = 5 000 euros).[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="Les auteurs" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Laura CALLEGARI" icon_fontawesome=""]Chargée d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="3335" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Arnold BORNET" icon_fontawesome=""]Chef de projet, France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°241 d’août – septembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Répondre de manière efficace à un appel à projets

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Dans un contexte où les partenaires publics des associations recourent de plus en plus fréquemment à des appels à projets, se doter d’une méthodologie claire et concise pour y répondre peut s’avérer utile. Outre la génération de ressources financières pour la structure, il peut constituer une réelle opportunité de réflexion stratégique et de prise de hauteur.[/vc_column_text][vc_column_text]Il ne faut pas voir l’appel à projets (AAP) comme une contrainte financière. Un AAP trop éloigné de l’activité et de la stratégie peut sérieusement altérer le projet associatif.
Pour y répondre, travailler en collectif, faire des projections stratégiques, mesurer l’impact de son activité sont autant de bénéfices que peut apporter la réponse à un AAP… si l’association respecte un certain nombre d’étapes.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : faire le bon choix
À l’issue de cette première étape, l’association doit être en mesure de connaître la réponse à la question suivante : mon association va-t-elle répondre à cet AAP ?
Pour ce faire, il convient dans un premier temps d’évaluer la cohérence de l’appel à projets avec la stratégie de l’association : l’AAP permet-il de servir la stratégie ? Est-il en cohérence avec l’offre ? Est-ce qu’il répond à un besoin des bénéficiaires ? Servira-t-il le développement de l’activité ?
Ensuite, il convient d’évaluer le positionnement possible du projet de l’association par rapport à son environnement : quels sont les autres acteurs susceptibles de répondre à l’AAP ? Quel est leur positionnement ? Qu’est-ce qui les différencie de l’association ? Quelles attentes des partenaires sur la décision de se positionner ? Quel est le risque à ne pas répondre ?
Un autre aspect primordial à évaluer est l’intérêt et les impacts financiers de l’AAP : est-il correctement rémunéré ? Sinon, quelles sont les contreparties qu’il peut apporter ? Les contraintes de gestion sont-elles importantes ? L’augmentation de budget va-t-elle générer des besoins de trésorerie et si oui, l’association doit-elle se tourner vers un acteur externe pour les couvrir (banque, réseau France Active…) ? La mise en oeuvre du projet aura-t-elle un impact fiscal ?
Enfin, il est essentiel d’évaluer les impacts internes de l’obtention d’un AAP : la structure peut-elle l’absorber sur toute la temporalité du projet ? A-t-elle les compétences en interne pour mener à bien le projet ? Les salariés et/ou bénévoles peuvent-ils se dégager du temps ? Quelle réorganisation possible peut être réalisée entre projets pour réallouer les ressources ? Quels moyens additionnels faut-il prévoir (en termes de ressources humaines, de système d’information…) ?
Pour répondre à ces questions, nous recommandons aux associations de consulter les diverses parties prenantes au sein de leur organisation afin de se faire une idée plus complète des intérêts et des freins associés à l’obtention potentielle de l’AAP. La participation active des personnes sollicitées est primordiale, dans le cadre d’une réflexion stratégique commune.
Il est possible de s’appuyer également sur des outils d’aide à la décision. Un tableau de bord qui recense les avantages et les inconvénients de chaque AAP avec un système de notation pouvant, par exemple, aider à faire le bon choix.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : établir une réponse réaliste
Une fois la décision prise de répondre à un appel à projets, plusieurs dimensions doivent être travaillées :

  • structuration de l’offre proposée ;
  • identification et prise de contact avec les partenaires potentiels sur l’AAP ;
  • détermination du cadre juridique et fiscal ;
  • organisation de la réponse budgétaire (coûts éligibles, cofinancements demandés…) ;
  • détermination des besoins en termes de données et de reporting ;
  • identification des impacts sur le système d’information ;
  • identification des impacts et des besoins en termes de ressources humaines.

En termes de méthodologie, nous conseillons de bien analyser la sémantique choisie dans l’AAP et de la décliner dans la réponse en lien avec le coeur d’activité de l’association.
Ne pas hésiter à contacter directement l’institution ayant publié l’AAP : cela permettra d’échanger sur ses attentes, sur les besoins du territoire, de prendre de la hauteur sur les objectifs ciblés et, in fine, de mieux se positionner.
On retrouve généralement cinq parties dans la réponse à un AAP (cf. tableau ci-dessous).

Si la structuration globale de la réponse à l’AAP doit être pensée collectivement, le coeur de la réponse doit impliquer les personnes les plus proches de l’opérationnel.
Par ailleurs, nous conseillons de désigner un coordinateur pour veiller au bon respect des dates butoirs et à la bonne circulation des informations essentielles.[/vc_column_text][vc_column_text]

Parties Conseils
Présentation de la structure Expliquer le projet associatif et justifier en quoi il est en continuité avec la vision de l’AAP
Enjeux Donner des indications sur les objectifs de l’association et les apports aux bénéficiaires
Publics Montrer sa connaissance du terrain, du public cible et de ses besoins
Présentation du projet Partie la plus importante, elle doit mettre en lumière le projet que l’association souhaite mener, les actions liées, les partenariats à nouer, les moyens humains et matériels à mobiliser, le calendrier prévisionnel à suivre (en cohérence avec les actions décrites)
Budget prévisionnel
  • Souvent demandé dans les AAP, il est une déclinaison chiffrée du projet
  • Il convient ainsi de détailler les charges et comment elles seront financées (par l’AAP, certes, mais aussi potentiellement par l’apport de fonds propres, par les cotisations des membres, un financement public ou privé complémentaire…)
  • Montrer que les financeurs de l’AAP ne s’engagent pas « seuls » les rassurera
  • Évoquer également dans cette partie les indicateurs de mesure quantitatifs et qualitatifs à mettre en place

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : effectuer un reporting régulier
Le reporting consiste à rassembler et communiquer les données d’un projet pour en faire des points d’étape réguliers.
Une fois le financement obtenu, nous recommandons pour cela de séquencer la période de réalisation en points d’étape.
Au cours de ces derniers, il faut veiller au bon respect des objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés. Cela ne doit pas se faire au dernier moment, dans l’urgence : certes, cette demande de reporting émane du financeur, mais elle est aussi importante pour l’association puisqu’elle permet de mesurer l’impact de ses activités et leur utilité.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="Les auteurs" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Emma REYSS" icon_fontawesome=""]Chargée d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="37919" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°247 de mars 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Comment renforcer ses fonds propres ?

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]N’étant pas dotées de capital, contrairement aux structures à statut commercial, les associations ont plus de difficultés à renforcer leurs fonds propres. Pourtant, il existe des solutions. Tour d’horizon.[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres sont les ressources qui appartiennent définitivement ou durablement à l’association. C’est ce qui les distingue des dettes au passif du bilan.
Ils peuvent se constituer schématiquement de trois manières : par l’accumulation de résultats positifs, par des apports externes non remboursables, par des apports externes remboursables.[/vc_column_text][vc_column_text]Excédents : un levier important pour renforcer les fonds propres
La première source de renforcement des fonds propres est l’accumulation de résultats.
Si le principe de non-lucrativité rend impossible le partage des excédents, il n’interdit pas aux associations d’en faire1. C’est plutôt le signe d’une gestion saine. Renforcer ses fonds propres par l’accumulation de résultats permet :

  • d’amortir les chocs et de compenser les pertes en cas de coup dur (perte d’un financeur, événement imprévu, difficulté de paiement d’un client, etc.) en affectant les excédents dans les reports à nouveau ;
  • de développer des projets spécifiques en conformité avec son objet (nouvelle activité, projet d’investissement, etc.) en affectant les résultats en réserves libres ;
  • de renforcer sa capacité d’emprunt auprès des financeurs.

Ces excédents sont générés par la différence entre les revenus (vente de biens, prestations de services, subventions d’exploitation, cotisations, dons, etc.) et les coûts de mise en oeuvre du projet (salaires, dotations aux amortissements, achats, prestations externes, etc.). Certes, il existe de nombreuses limites à la constitution d’excédents pour les associations, comme la réglementation spécifique à certains secteurs (reprise des excédents dans le secteur de la santé), la faible possibilité de marge pour les activités dites marchandes (concurrence dans certains secteurs, faible capacité des clients à payer, marge de manoeuvre réduite sur les marchés publics, etc.) et non marchandes (question des « excédents raisonnables » sur les subventions2), ou encore l’instabilité des financements. Pour autant, il existe des marges de manoeuvre à identifier et à travailler notamment dans le cadre d’accompagnements, par exemple avec le dispositif local d’accompagnement3.
(v. encadré ci-dessous).[/vc_column_text][vc_column_text]Les fonds propres issus d’apports externes
Les associations n’ont pas toujours la possibilité de financer seules leur développement.
Elles doivent donc faire appel à des apports externes. Outre la sollicitation d’emprunts bancaires, elles peuvent s’appuyer sur des ressources durables non remboursables. Il peut s’agir d’apports en « nature » (matériel, immeuble, etc.) et en « numéraire » (dons manuels, legs, etc.). On distingue :

  • les subventions d’investissement. Contrairement aux subventions d’exploitation, les subventions d’investissement sont inscrites dans le passif du bilan et servent à financer l’acquisition d’une immobilisation corporelle destinée à être utilisée durablement (véhicule, immeuble, matériel, etc.). Elles peuvent être versées par l’État, mais aussi par les collectivités, des établissements publics ou encore des organismes de Sécurité sociale ;
  • les donations et les legs avec une contrepartie d’actif immobilisé. Les donations et legs avec une contrepartie d’actif immobilisé se distinguent en cela des dons manuels (en numéraire) qui sont censés ne pas affecter – ou à la marge – le patrimoine de la structure. Les donations sont effectuées du vivant des donateurs, les legs le sont par testament. Attention car contrairement aux dons manuels, les donations ou legs ne sont pas accessibles à toutes les associations4;
  • les autres apports sans droit de reprise. Il peut s’agir d’un droit d’entrée pour adhérer à l’association (par exemple, à la création de l’association) ou d’un apport (en numéraire ou en nature) en vue d’en tirer un avantage non financier (reconnaissance, droit spécifique, etc.). Ces apports sont affectés définitivementà l’association5 et peuvent être faits par toute personne, qu’elle soit physique ou morale.

[/vc_column_text][vc_column_text]

Le dispositif local d’accompagnement
Premier dispositif d’accompagnement de l’Économie sociale et solidaire (ESS) en France, le DLA accompagne gratuitement les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, il propose un accompagnement sur mesure et gratuit et compte près de 6 000 bénéficiaires chaque année. Après un diagnostic partagé avec la structure, le ou la chargé.e de mission élabore un plan d’accompagnement pour répondre au mieux à ses problématiques, tels le modèle économique, la stratégie ou l’organisation interne.
Depuis sa création en 2002, de nombreux acteurs soutiennent le DLA et participent à sa gouvernance : l’État, le Fonds social européen, la Banque des territoires, les collectivités territoriales, Régions de France, Le Mouvement associatif ou encore ESS France.
>Pour aller plus loin : www.info-dla.fr.

[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)8.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_column_text]

Les mécanismes comptables pour renforcer les immobilisations
Certains mécanismes comptables permettent de renforcer les fonds propres.
D’une part, la réévaluation d’actifs immobilisés pour les structures possédant des biens immobiliers (éducation populaire, médico-social, etc.) permet, en contrepartie, d’augmenter le poste « écart de réévaluation » dans les fonds propres.
D’autre part, la production immobilisée permet d’augmenter le résultat net en fin d’exercice et donc d’augmenter les fonds propres. Cela peut être le cas, par exemple, d’activités d’autoconstruction, de création dans le secteur culturel ou, plus généralement, des frais de recherche et développement (R&D).

[/vc_column_text][vc_single_image image="38092" img_size="full" alignment="center"][vc_column_text]Renforcer son haut de bilan : quelles solutions ?
Pour répondre à l’enjeu du renforcement des fonds propres et aux problèmes de trésorerie, d’autres acteurs peuvent intervenir et proposer des solutions de financement adaptées. Celles-ci ne sont pas à proprement parler des fonds propres car elles sont remboursables.
En revanche, ces solutions permettent de sécuriser le projet car elles constituent généralement ce que l’on appelle des créances de « dernier rang ». Les créances de dernier rang sont les dernières créances remboursées en cas de liquidation de la structure.
Le risque pris par le financeur est donc important et ces outils permettent de faire levier sur d’autres financements ayant une approche plus prudente. Ces outils vont également renforcer le haut de bilan ou, dit autrement, les capitaux permanents pour, s’ils sont suffisamment élevés, financer les investissements et les décalages de trésorerie.
Il est possible de citer trois principaux outils pour renforcer le haut de bilan des associations.

Contrat d’apport associatif.
Il s’agit d’un apport avec droit de reprise : cela signifie que cet apport est provisoire et doit être restitué à « l’apporteur » après une période définie à l’avance. Très souple dans les modalités de remboursement et simple dans sa mise en oeuvre, il est gratuit pour les associations. Aucune garantie n’est par ailleurs demandée. Plutôt adapté aux petites et moyennes associations employeuses, cet outil est principalement proposé par le réseau France active (v. encadré ci-dessous).

Titre associatif.
Il s’agit d’une obligation émise par l’association dont la durée ne peut être inférieure à sept ans7. Le remboursement est soit à la main de l’association, soit s’effectue lorsque les excédents cumulés, nets des éventuelles pertes sur la période, dépassent le montant de l’émission obligataire. Cela en fait un outil assez avantageux pour les associations.
Lorsque les acheteurs et l’émetteur choisissent des modalités de remboursement à l’avance, le titre associatif est classé en dette.
S’il est à la main de l’émetteur, il sera inscrit en fonds propres car remboursable quand l’émetteur le souhaite après sept ans.
Le titre associatif est plutôt adapté aux grosses associations matures – l’association émettrice doit exister depuis plus de deux ans –, solides économiquement – modèle rentable et diversifié – et disposant de compétences juridiques et financières en interne pour pouvoir émettre le titre. L’émission de ces titres nécessite le plus souvent un accompagnement dédié. Elle est assortie d’intérêts.

Prêt participatif.
Le prêt participatif est une dette junior – créance de dernier rang. Sa durée, généralement de sept à dix ans, permet de renforcer les capitaux permanents. Au contraire du titre associatif, il s’agit d’un outil simple et souple à mettre en place. Il ne nécessite pas de garantie mais est assorti d’intérêts. Plusieurs investisseurs solidaires proposent cette solution, comme France active (v. encadré ci-dessous).
Ces solutions de renforcement de haut de bilan sont remboursables, ce qui suppose pour l’association une capacité à dégager suffisamment de résultats pour rembourser le capital et les éventuels intérêts. On parle plus précisément de capacité d’autofinancement.
Ce sont les flux de trésorerie dégagés par l’exploitation. Pour la calculer, il suffit de retirer au résultat net les charges et les revenus non décaissables.
Pour conclure, le renforcement des fonds propres passe par une diversité d’outils qu’il faudra adapter aux problématiques économiques et financières de l’association. Seule condition : la génération d’excédents est un levier essentiel. À bon entendeur ![/vc_column_text][vc_column_text]

France active, un acteur central pour renforcer les fonds propres des structures de l’ESS
France active accompagne les entreprises de l’ESS, et notamment les associations, dans leurs problématiques financières, met à leur disposition des financements adaptés à leurs besoins, leur apporte du conseil et leur permet d’accéder à un réseau unique d’acteurs économiques et sociaux.
Depuis plus de 30 ans, le réseau France active a élaboré des outils financiers pour permettre aux associations de se financer dans de bonnes conditions et de renforcer leurs fonds propres. Le réseau propose des contrats d’apports associatifs. Il s’agit d’apports en fonds propres, avec droit de reprise, d’un montant de 30 000 euros maximum sur une durée de cinq ans avec des modalités de remboursement souples – trimestriel ou in fine.
C’est un outil gratuit et qui ne nécessite pas de mobiliser une garantie.
France active propose également des prêts participatifs sur une durée de cinq à sept ans avec des modalités de remboursement avantageuses – amortissement trimestriel avec des différés possibles de deux ans – et un coût de 2 %. C’est un prêt sans garantie.

[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]1. Dossier « Excédents et non-lucrativité – Le bénéfice du doute », JA 2018, no 580, p. 17.
2.Même si l’on note une avancée notable depuis la loi no 2021-875 du 1er juillet 2021 (JA 2021, no 644, p. 43, étude E. Benazeth), notamment en son article 1er qui traite de la relation conventionnelle liant l’autorité administrative à l’association. Les conventions doivent ainsi définir le cadre de la subvention (son objet, son montant, les modalités de versement, etc.), mais aussi les conditions permettant à l’association d’en conserver une partie.
3.Dossier « Accompagnement – DLA : un dispositif sur mesure », JA 2020, no 614, p. 15.
4.Ils sont accessibles notamment aux associations reconnues d’utilité publique (ARUP) et aux associations d’intérêt général sous condition d’ancienneté (L. du 1er juill. 1901, art. 6 et 11).
5.Sauf si l’association ne respecte pas une demande formulée par un apporteur : par exemple, l’affectation d’une somme ou d’un bien à un usage ou un projet particulier.
6.Dossier « Titres associatifs – Le financement fait les gros titres », JA 2016, no 539, p. 19.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Des fonds propres pour faire face aux défis de demain

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Les profondes mutations sociales et la crise sanitaire ont fragilisé les associations, qui doivent parfois repenser leurs logiques d’action. Pour cela, elles ont besoin de marges de manoeuvre financières, reposant sur des fonds propres solides. Comment les accompagner dans ces transitions ? Éléments de réponse.[/vc_column_text][vc_column_text]Le secteur associatif connaît de profonds bouleversements depuis maintenant quelques décennies. Instabilité des financements publics, mutation des modes de contractualisation, concurrence des entreprises lucratives ou encore évolution des besoins des bénéficiaires sont autant d’éléments qui ont fragilisé les associations1.
La crise sanitaire n’a rien arrangé aux affaires si l’on s’en tient à la dernière étude sur la situation des associations un an après le début de l’épidémie de Covid-192.
Entre la gestion du travail à distance, la reprise des pouvoir se projeter, financer des expérimentations et investir pour relever de nouveaux défis… Ces ressources ont un nom : les fonds propres.
activités, la remobilisation des bénévoles, la baisse des revenus et la hausse des coûts, elles doivent encore faire face à de nombreux défis3. Ce contexte leur impose des changements de modèle et d’organisation importants.
Et pour cela, les associations doivent pouvoir compter sur des ressources financières stables, longues et sécurisantes afin de relancer l’activité, s’adapter, mais aussi pouvoir se projeter, financer des expérimentations et investir pour relever de nouveaux défis… Ces ressources ont un nom : les fonds propres.[/vc_column_text][vc_column_text]Financer mais aussi sécuriser les modèles associatifs
Il convient tout d’abord de présenter la notion de fonds propres4. Tout comme les dettes (passif du bilan), les fonds propres servent à financer l’actif économique du bilan : les investissements et le besoin en fonds de roulement (BFR) – engagement de dépenses en attente de subventions, par exemple. À la différence des dettes, les fonds propres5 sont des ressources appartenant ou affectées durablement à l’association et sont une propriété collective et non répartissable.
Ils assurent ce que l’on appelle une « réserve de solvabilité »6. Autrement dit, ils prémunissent l’association contre les risques.
Qu’est-ce que cela veut dire ? Les fonds propres sécurisent la structure. D’une part, ils amortissent les chocs – baisse de financement ou d’activité brutale, par exemple – en compensant, dans une certaine mesure, les pertes. D’autre part, ils répondent à des besoins plus difficilement finançables par d’autres partenaires – tels que les décalages de trésorerie récurrents, la recherche et développement (R&D), les expérimentations.
Les fonds propres sécurisent également les autres financeurs, qu’ils soient publics ou privés comme les banques, et permettent ainsi de faire levier sur d’autres ressources ô combien utiles pour investir.
On comprend mieux pourquoi les fonds propres sont nécessaires pour accompagner les transformations et relancer la machine après cette période de crise.[/vc_column_text][vc_column_text]Des associations fragiles… Même avant la crise
Les associations disposent-elles suffisamment de fonds propres ? La réponse penche plutôt vers la négative, et cela même avant la crise de 2020. C’est ce que montre une étude interne menée sur les comptes de 2018 de 1 700 associations employeuses financées par France active.
On constate, premièrement, que la faiblesse des fonds propres se traduit par une souscapitalisation d’un quart des associations de l’échantillon. C’est-à-dire que leurs ressources longues (fonds propres et dettes moyen-long terme) ne couvrent pas les emplois longs tels que les immobilisations.
Cette situation limite donc les possibilités d’investissement.
Deuxièmement, cela se manifeste par des trésoreries fragiles. Pour rappel, la trésorerie permet de faire face aux échéances de court terme7. Alors que la moitié des associations de l’échantillon ont moins de 50 jours de trésorerie devant elles pour faire face à leurs charges, près de 40 % en ont pour moins d’un mois. Ces chiffres sont révélateurs d’une certaine fragilité : au moindre coup dur, l’association peut se retrouver en difficulté.
Ces tensions de financement sont visibles dans certains secteurs comme la culture, l’éducation populaire, le tourisme, le sport et la formation tandis que les associations du médico-social et de la santé (aide sociale, crèches et petite enfance, centres de santé, etc.) s’en sortent généralement mieux.
Cette étude montre donc que les associations bénéficient de faibles marges de manoeuvre financières. Les pertes enregistrées pendant la crise sanitaire n’ont sans doute dû rien arranger.[/vc_column_text][vc_column_text]La question des excédents
D’où vient la faible marge de manoeuvre financière des associations, qui constitue une réelle fragilité ? Le plus souvent, d’un modèle économique générant de faibles excédents. L’étude menée par France Active montre que plus le taux de rentabilité est élevé, plus le niveau de fonds propres est haut et moins il y a de difficultés (niveau de capitalisation et de trésorerie). Cette réalité est fortement liée à la taille des structures.
Les associations employeuses de taille modeste (moins de 300 000 euros de budget) dans les secteurs comme la culture ou le sport peinent, par exemple, à avoir des modèles économiques qui génèrent des excédents. À l’inverse, les associations de plus grande taille (plus de 800 000 euros de budget) dans les secteurs de la santé ou des services à la personne dégagent une rentabilité plus élevée – même si le niveau demeure relativement bas, en deçà de 1 % –, ce qui constitue le meilleur moyen de renforcer leurs fonds propres.
La faiblesse des excédents peut expliquer les difficultés de financement des associations selon deux mécanismes cumulatifs.
D’une part, une rentabilité proche ou inférieure à zéro engendre des fonds propres relativement bas et donc des difficultés à mobiliser d’autres financements. D’autre part, la faiblesse des excédents joue aussi sur le montant des flux de trésorerie dégagés par l’association, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes. Plus les excédents sont bas, moins l’association pourra emprunter.
Comment renforcer les fonds propres des associations ? Deux pistes semblent ressortir. Premièrement, le renforcement des fonds propres passera par la consolidation des modèles économiques des petites et moyennes associations dans le cadre, par exemple, d’un dialogue renouvelé avec les pouvoirs publics sur la question des excédents et d’un accompagnement du dispositif local d’accompagnement (DLA)8.
Deuxièmement, il faudra mobiliser des investisseurs solidaires capables d’apporter des fonds propres (en contrats d’apport, en dons ou subventions d’investissement) qui prendront leur part de risque aux côtés des associations. Ces moyens redonneront du souffle aux associations qui en ont bien besoin.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_column_text]1.V. Tchernonog, L. Prouteau, Le Paysage associatif français – Mesures et évolutions, 3e éd., Juris éditions – Dalloz, coll. « Hors-série », 2019.
2. Recherches & Solidarités, Le Mouvement associatif, RNMA, DJEPVA, France générosités, Hexopée, « #Covid-19 : où en sont les associations un an après ? », juin 2021, JA 2021, no 642, p. 6, obs. E. Benazeth ; JA 2021, no 650, p. 21, étude C. Orchampt ; ibid., p. 24, étude H. Pénicaud in dossier « Politique associative – L’heure du bilan » ; v. égal. « Crise sanitaire – En quête de vie… associative ! », JA numéro spécial du 15 oct. 2021.
3.Dossier « Crise sanitaire – Toujours debout ! », JA 2020, no 626, p. 15 ; dossier « Vie associative – Se réinventer après la crise », JA 2021, no 642, p. 16.
4.V. égal. en p. 20 de ce dossier.
5.Depuis la réforme du plan comptable associatif, la terminologie « fonds associatifs » est remplacée par « fonds propres ». V. pour en savoir plus : règl. ANC no 2018-06 du 5 déc. 2018 ; dossier « Réforme comptable – Le compte est bon ! », JA 2019, no 602, p. 16 ; France active, CR DLA Financement, « La réforme du plan comptable associatif », sept. 2019.
6.La solvabilité désigne la capacité d’une entreprise à faire face à ses engagements à court, moyen et long terme.
7.Calculé en trésorerie nette = fonds de roulement – besoin en fonds de roulement.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="17886" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel DETAMMAECKER" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="3350" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]Partenariat France Active – Juris Associations (n°662 du 1er juillet 2022)[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Tiers-lieux : l’hybridation des ressources au coeur des modèles économiques

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Les tiers-lieux ont connu un fort développement ces dernières années, passant de 1 800 en 2018 à 3 500 fin 2022. France Active, dans le cadre de sa mission de Centre de ressources DLA financement, a mené une étude sur leurs modèles économiques qui identifie une grande diversité de familles.[/vc_column_text][vc_column_text]Les tiers-lieux se positionnent comme des intermédiaires entre lieu de résidence et lieu de travail. Ils portent une vision novatrice, axée sur le « faire collectivement » au travers d’activités diversifi ées. Les motivations à créer un tiers-lieu dépendent des acteurs qui en sont à l’initiative.
Cela peut être :

  • plusieurs structures souhaitant coopérer davantage ;
  • une structure souhaitant renforcer sa dynamique d’ouverture et de démocratie ;
  • un collectif bénévole qui crée ex nihilo un lieu ;
  • une collectivité territoriale ou un bailleur souhaitant mettre à disposition un bâti et favoriser le développement local.

Du fait de leurs pluri-activités voire pluri-structures, il a été compliqué pour les tiers-lieux précurseurs de stabiliser leur modèle économique.
L’étude menée par France Active identifi e, malgré une grande diversité, des caractéristiques communes sur le modèle économique, et repère sept types de tiers-lieux (voir tableau).[/vc_column_text][vc_column_text]

Activités proposées Modèle économique
Coworking social – Bureaux ou ateliers partagés
– Location d’espaces événementiels
– Prestations de services (type formations)
– Hébergement de structures
Logique de recherche d’autonomie financière
Des subventions viennent parfois renforcer le modèle dans une logique d’amélioration de l’accessibilité (exemple : tarification sociale) ou d’attractivité territoriale
Fabrication numérique – Médiation numérique
– Réalisation de prototypes pour le compte de tiers
– Accès et formation aux machines Fablab
pour particuliers et professionnels
– Événementiel type « Hackaton »
Filière en forte structuration
La fabrication numérique se développe souvent sur des modèles hybrides mixant médiation numérique subventionnée et activité commerciale B2B (d’entreprise
à entreprise)
Accompagnement des entreprises
et collectivités
– Formation professionnelle
– Location de locaux
– Guichet orientation/appui-conseil spécialisé
sur une filière
– Formation et conseil en intelligence collective
– Incubateur de projets
Activité historique, le rôle de centre de ressources professionnel est aujourd’hui renforcé avec, par exemple, la logique de Fabriques de territoire
Les subventions sont souvent fléchées sur l’appui-conseil à destination d’une filière du territoire, les autres activités dégageant des recettes de nature économique
Outilthèque ou « autre-thèque »
pour particuliers
– Location (abonnement ou courte durée)
de matériel
– Ateliers/formations à l’utilisation des outils,
in situ ou hors les murs
– Team building entreprises
Modèle souvent amorcé via des dons et la participation bénévole. Certaines collectivités peuvent financer des événements (type brocante d’invendus)
Ces lieux ont une réflexion forte sur l’accessibilité de leurs tarifs (prix libres, différenciés, etc.)
La tendance est à la diversification de leur modèle, notamment à travers le développement de liens avec les entreprises
Ressourcerie – Ventes d’objets récupérés et transformés
– Dépôts-ventes/boutiques solidaires
– Appui à la collecte/enlèvement
– Ateliers de sensibilisation
– Espaces de création
– Formation
Le modèle s’inscrit généralement dans les financements publics liés à l’économie circulaire (Ademe, fonds européens, villes, etc.)
Certains lieux sont habilités chantier d’insertion et disposent des aides correspondantes
Tourisme patrimonial – Visite du lieu
– Hébergement
– Séminaires d’entreprises
– Espace de coworking
– Restauration
– Accueil sur le territoire
Selon ses caractéristiques, le projet peut bénéficier de financements liés à la restauration du patrimoine, ou aux politiques publiques d’attractivité du territoire
La plupart des activités sont commerciales
Pack tiers-lieux – Formation professionnelle tiers-lieux
– Visites ou voyages d’études tiers-lieux
– Services aux promoteurs immobiliers
– Offres mutualisées pluri tiers-lieux nationales
Modèle plutôt commercial. Plusieurs activités tendent à se développer de manière mutualisée avec d’autres lieux. Par exemple : programme de formation coconstruit, chèque « tierslieux » qui permettrait d’accéder à un réseau national d’espaces de coworking, création de foncières facilitant la propriété…

[/vc_column_text][vc_column_text]Quelle forme juridique ?
Le choix d’un statut juridique doit être adapté au projet du tiers-lieu et à son modèle économique. Selon les structures, l’activité peut être logée dans une structure unique ou éclatée dans différentes structures juridiques.

Cinq critères ressortent fortement :

  • l’optimisation fiscale (séparer les activités commerciales des activités à but non lucratif) ;
  • le financement (les statuts juridiques conditionnent parfois l’accès à certains types de financements, par exemple le statut Scic ne permet pas de recueil de dons) ;
  • la simplification du discours partenarial en optant pour un statut reconnu (à titre d’illustration, une association est toujours connue des collectivités, une Scic pas forcément) ;
  • la gouvernance des activités (éclater la gestion des différentes activités) ;
  • et le choix politique du collectif (pas de segmentation des activités mais un maintien de l’ensemble en lien avec une même gouvernance).

Cependant, 62 % des tiers-lieux optent pour le statut associatif.
Par ailleurs, que le projet soit incarné dans une structure unique ou dans un ensemble, les collectifs travaillent généralement la question des « clés de répartition » des coûts transversaux (loyers, communication, salaires, etc.). Ces clés peuvent amener, soit à des redevances interstructures (dans le cas d’un ensemblier), soit à des analyses analytiques à l’intérieur d’une même structure.[/vc_column_text][vc_column_text]Des enjeux par phase de vie
L’étude a mis en lumière des enjeux sur les modèles économiques et les besoins de financement spécifiques par phase de vie (voir schéma).
La situation foncière des tiers-lieux découle généralement d’opportunités. Les collectivités constituent un appui essentiel dans les problématiques d’accès au foncier.

Leur aide peut prendre plusieurs formes cumulatives :

  • préemption du bâtiet/ou cofinancement de l’achat du bâtiment ;
  • mise à disposition à titre gratuit ou à prix coûtant ;
  • financement des travaux d’aménagement;
  • etc.

Dans la plupart des cas, le modèle économique des structures analysées est impacté par le coût d’occupation (loyer, charges…) qui représente entre 1 et 50 % du budget, et par les conditions d’occupation (durée et type de bail, de bâti, de terrain…). En phase d’émergence, il faut être vigilant au risque de sous-estimation du coût des travaux d’aménagement. L’incertitude quant à l’obtention du premier local peut être un autre facteur impactant le modèle économique.
Par ailleurs, on observe des expérimentations en cours sur les territoires telles que des foncières solidaires (accessibilité de locaux via la mutualisation du risque immobilier) ou les SCI coopératives (encadrement de la gouvernance et de la lucrativité des SCI portant la propriété des lieux).[/vc_column_text][vc_single_image image="37912" img_size="full" add_caption="yes" alignment="center"][vc_column_text]Plus de détails sur les aides existantes sur le site de France tiers-lieux : francetierslieux.aides-territoires.beta.gouv.fr[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="37919" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°244 de décembre 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Se prêter de l’argent entre associations, c’est possible

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]La nouvelle loi de juillet 2021 visant à améliorer la trésorerie des associations encadre mieux les prêts d’argent entre associations. Si la pratique est donc autorisée, prenez quand même quelques précautions.[/vc_column_text][vc_column_text]Alors que l’article L.511-5 du code monétaire et financier pose le principe que les opérations de crédit (opérations financières à titre onéreux) sont réservées aux établissements bancaires et aux sociétés de financement, la loi Macron de 2015 puis plus récemment la loi du 1er juillet 2021 visant à améliorer la trésorerie des associations ont posé chacune leur tour, des exceptions au monopole bancaire. Ainsi, depuis juillet 2021, une association loi 1901 est autorisée à prêter de l’argent à d’autres, membres de son réseau (1). L’entité prêteuse doit être déclarée au moins depuis trois ans et être d’intérêt général (2) ou reconnue d’utilité publique (3). Elle prête sur ses ressources propres, à taux zéro et pour moins de deux ans.[/vc_column_text][vc_column_text]Soutien abusif
Se prêter de l’argent n’est pas anodin. Il convient d’évaluer les besoins de l’association qui souhaite emprunter. En effet, un besoin de trésorerie peut être lié à différentes causes qui comportent des risques plus ou moins grands. Faire une simple avance sur une subvention notifiée ou de paiement de clients fiables est moins risqué que de renflouer des pertes.
Il convient donc de pouvoir jeter un oeil sur la situation économique et financière de l’emprunteur et analyser sa capacité de remboursement en regardant les états financiers, les prévisionnels, les relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires, les adhérents, la banque, etc.
Cette évaluation est très importante autant pour des raisons évidentes de risque financier que parce qu’un prêt à une structure en difficulté peut être qualifié de « soutien abusif ». S’il est en effet avéré que la situation financière était déjà compromise au moment du déblocage des fonds, l’association prêteuse peut voir sa responsabilité engagée par les autres créanciers de l’emprunteur.
[/vc_column_text][vc_column_text]Convention de trésorerie
Il ne faut pas non plus que le prêt pénalise l’entité prêteuse qui doit évaluer la somme qu’elle peut accorder.
Connaît-elle des tensions de trésorerie elle-même ? Quels sont ses futurs projets de développement ? Sur quel montant doit-elle pouvoir compter au cas où (annulation d’événement, retards de subvention, etc.) ?
Enfin, il convient d’anticiper l’impact financier en cas de non-remboursement ou de retard et estimer sa capacité à absorber une perte sèche ou un retard de remboursement.
Une fois ce travail d’évaluation des risques fait, les parties prenantes doivent établir une « convention de trésorerie ».[/vc_column_text][vc_column_text]Vous n’êtes pas seuls !
Même en prenant toutes les précautions, ces opérations sont risquées. Elles doivent donc, de préférence, être ponctuelles, faites sur des montants relativement faibles, avec un partage de risque entre les membres (pourquoi pas via un fonds mutualisé à l’échelle d’un réseau par exemple) et avec l’appui des acteurs rompus à ce genre d’exercice.
Une banque, les collectivités et France Active (4), pourront vous aider dans toutes les problématiques financières.[/vc_column_text][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][cq_vc_profilecard image="10515" width="150" height="125" iconposition="top"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Axel Detammaecker" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°235 de janvier 2022) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]