Catégorie : Avis d'expert

Savoir placer sa trésorerie

Directrice générale adjointe – France Active

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Si vous souhaitez placer votre trésorerie, vous devrez prendre en compte un certain nombre d’éléments. Voici une synthèse pour vous guider dans vos choix de placement.

La gestion de la trésorerie est un facteur clé de pérennité d’une association.

Elle consiste à gérer efficacement les flux pour garantir la stabilité et la solvabilité de l’organisation. Une trésorerie bien maîtrisée permet non seulement de répondre aux besoins quotidiens de l’association, d’anticiper les imprévus, d’investir dans de nouvelles opportunités, mais aussi de diversifier ses produits en plaçant ses fonds lorsque la situation le permet.

Votre connaissance des placements

Le premier élément sur lequel vous devrez vous appuyer, c’est, tout simplement, votre niveau de connaissance des différentes familles de placements. Pour rappel, les placements peuvent être classés par familles, appelées « classes d’actifs ». Une classe d’actifs est une famille composée de plusieurs placements ayant des caractéristiques communes, comme le niveau de risque, l’espoir de rendement ou encore le degré de liquidité.

Classiquement, les familles d’actifs sont présentées de la manière suivante : les obligations (ou marché de la dette), les actions, l’immobilier (l’achat de son siège ou des locaux pour réaliser son activité peuvent être vus comme un placement), la monnaie.

Cette dernière correspond aux liquidités que vous avez placées à la banque. Elle se caractérise par deux éléments essentiels : la sécu- rité et la liquidité. L’argent placé peut être récupéré à tout moment, sans délai et sans aucun risque de perte en capital. On peut choisir de conserver son épargne sur des comptes courants ou des livrets, comme les livrets A, de développement durable et solidaire, ou encore les comptes à terme. Enfin, on peut citer une dernière famille d’actifs : les placements alternatifs. On trouvera dans cette dernière catégorie des univers plutôt réservés à des investisseurs avertis et qui s’intéressent au vin, à l’art, à la cryptomonnaie, mais aussi à l’or.

La connaissance des placements est un point clé avant de se lancer dans une telle démarche. N’hésitez pas à lire la presse spécialisée ou à discuter avec vos conseillers bancaires pour connaître les différents placements disponibles pour votre association.

Votre horizon de placement

Vous devrez, ensuite, évaluer votre horizon de placement. Il s’agit de la durée pendant laquelle vous prévoyez de conserver un placement. Cet horizon temporel est généralement déterminé en fonction de votre projet stratégique, de vos objectifs de rendement, de votre capacité de placement et de vos besoins en liquidités.

Pour cela, il vous faudra évaluer tous les éléments qui peuvent impacter votre capacité de placement, et donc votre trésorerie, à court terme (moins de douze mois), pour assurer les besoins liés à votre cycle d’exploitation, et à moyen terme (entre un et cinq ans), pour financer des projets spécifiques (mise en oeuvre de votre nouveau projet associatif, investissement dans votre système d’information, développement de nouvelles réponses sociales, etc.). Vous devrez également maîtriser votre stratégie de développement. Une association en forte croissance aura probablement un horizon de placement moins long car elle réinvestira ses résultats et utilisera sa trésorerie pour financer ses projets de développement.

En revanche, une association plus mature ou en phase de consolidation pourrait chercher à investir de manière plus sélective et avec des horizons plus longs.

Votre rapport au risque

Après la question de l’horizon de placement, vous devrez vous interroger sur le rapport au risque dans votre association. Rappelons une règle simple en matière de placement : plus le risque est élevé, plus le potentiel de gain et la perte éventuelle sont importants. Aussi, vous devez vous fixer un objectif de rendement financier de vos placements, cohérent avec votre rapport au risque. C’est une règle simple, mais qui n’est pas toujours bien comprise par les dirigeants associatifs !

Ainsi, si vous ne souhaitez faire prendre aucun risque à votre association, vous devrez opter pour des placements qui assurent cette sécurité, comme des livrets bancaires ou comptes à terme. Si, à l’inverse, vous vous sentez apte à prendre des risques car vous avez des compétences spécifiques, vous opterez davantage pour des placements plus dynamiques, comme les actions. Ce placement peut être effectivement très performant, mais il a l’énorme inconvénient d’avoir aussi la plus forte volatilité, avec des mouvements de hausse et de baisse des cours qui peuvent être violents. Dans tous les cas, il est conseillé de diversifier ses placements afin de diminuer le risque. Plus votre portefeuille est diversifié, plus le risque est réparti. On dit qu’il est « mutualisé ».

Votre analyse du contexte général

En dehors des incertitudes propres à votre association, vous devrez également prendre en compte les incertitudes qui peuvent impacter vos choix de placement. Notons, entre autres, l’inflation, la fiscalité et la conjoncture économique.

L’inflation équivaut à un « intérêt négatif » qui impacte les revenus des placements.

Tel sera le cas, par exemple, si vous faites le choix d’un placement sur un livret A pour garder votre épargne liquide et que le livret est rémunéré à 3 % net d’impôts, mais que le niveau d’inflation est de 4,9 %. Des placements offrant un rendement net inférieur à 4,9 % vous font en réalité perdre du « pouvoir d’achat ».

La fiscalité change dans le temps et il n’est jamais assuré que le régime fiscal d’un placement demeure inchangé, ce qui génère automatiquement une incertitude quant au gain net réel du placement que vous avez choisi.

La situation économique évolue également au fil du temps, dans un sens plus ou moins favorable aux différents types de placements.

Par exemple, un retournement de marché peut entraîner une dépréciation des actions que vous avez dans votre portefeuille.

Vos convictions

Last but not least¹, n’hésitez pas à placer votre trésorerie dans des produits cohérents avec vos convictions : on appelle cela des « thèmes d’investissement ». Ils peuvent être ciblés sur une thématique très précise (comme la digitalisation des entreprises), plus sociétale (dans l’investissement socialement responsable ou solidaire) ou plus écologique (exclusion des placements qui investissent dans les industries fossiles).
Pour vous guider dans le méandre des placements, le plus simple est de vous appuyer sur les labels existants : il s’agit ni plus ni moins de certifications. Plusieurs labels existent. Notons, entre autres, le label
« Investissement socialement responsable » (ISR), qui a été créé en 2015 par le ministère de l’Économie et des Finances et qui est attribué aux fonds investissant dans des entreprises aux pratiques responsables, ainsi que le label « Greenfin », qui a été créé par le ministère de l’Environnement en 2015 et qui est attribué aux fonds investissant dans l’économie verte et excluant les entreprises opérant dans le secteur nucléaire et les énergies fossiles. Notons également l’existence du label « Finansol » (v. encadré). Il s’agit du label de la finance solidaire, créé en 1997 pour distinguer les produits d’épargne solidaire des autres produits d’épargne auprès du grand public. Les produits d’épargne labellisés par Finansol permettent donc d’investir très largement dans le secteur associatif.

Conclusion

Les associations et entreprises solidaires disposent de plusieurs solutions pour placer leurs excédents de trésorerie. Ces solutions varient en fonction de leur stratégie financière, de leurs besoins de liquidités, de leurs convictions et de leur tolérance au risque. Pour donner du sens à l’épargne, il faut penser « solidaire ». Tout produit de placement a son pendant solidaire. Enfin, n’hésitez pas à vous faire accompagner dans cette démarche, surtout si vous manquez d’expérience.
Zoom sur le label « Finansol » et la finance solidaire²
La finance solidaire relie les épargnants qui cherchent à donner du sens à leur argent à des entreprises et associations à forte utilité sociale et environnementale, qu’ils financeront via la souscription de produits d’épargne solidaire.
L’épargne solidaire offre ainsi aux associations et aux entreprises solidaires un moyen de gérer leur trésorerie tout en soutenant des initiatives sociales et environnementales. En choisissant des placements solidaires, votre organisation peut être cohérente entre son activité et ses placements, lui permettant de contribuer à des projets qui favorisent l’insertion sociale, le logement pour les plus démunis ou encore la transition énergétique.
Vous trouverez des produits d’épargne solidaire dans toutes les catégories de classes d’actifs.
Parmi eux, les livrets solidaires, les fonds d’investissement ou encore les obligations solidaires sont autant d’outils accessibles, avec des impacts mesurables.
Il existe trois types de produits solidaires :

• les produits de placement solidaire, pour lesquels la solidarité se manifeste au niveau des sommes placées. Pour être solidaire, tout ou partie du montant placé doit financer des projets d’utilité sociale et environnementale. Il peut notamment s’agir de fonds communs de placement (FCP), d’organismes de placement collectif (OPC), de parts sociales ou d’actions non cotées ;
• les produits de partage, pour lesquels la solidarité se manifeste au niveau des revenus perçus. Pour être solidaire, au moins 25 % de l’intérêt généré doit être versé sous forme de don à une association. Il s’agit souvent de livrets d’épargne bancaire et d’OPC ;
• les produits mixtes, pour lesquels le mécanisme est double. La solidarité se manifeste ainsi sous forme d’investissement solidaire et de partage. Il s’agit essentiellement d’OPC.

Fin 2023, l’épargne solidaire représentait, en France, 30 milliards d’euros, soit une hausse de 15 % sur un an. Cela représente 0,5 % de l’épargne financière des Français et génère 680 millions d’euros de financement solidaire et 8,5 millions d’euros de dons aux associations³ .C’est beaucoup, mais c’est insuffisant pour répondre aux enjeux d’investissement des associations et des entreprises solidaires. Alors, n’hésitez pas à placer solidaire et faites jouer ainsi le puissant mécanisme de la solidarité !

1. En français, « dernier point et non des moindres ». Retour
2. Pour en savoir plus, vous pouvez vous reporter au site de FAIR, le collectif de la finance à impact social : finance-fair.org/fr. Retour
3. La Croix, FAIR, « Baromètre de la finance solidaire », juin 2024. Retour

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Les problèmes de trésorerie peuvent révéler des besoins de nature très différente. À chaque situation, sa solution. Présentation.

Une typologie des besoins de trésorerie permet, en fonction de l’origine des problèmes, de présenter les leviers et financements à actionner dans chaque situation pour résorber les difficultés de trésorerie.

LE BESOIN PONCTUEL DE TRÉSORERIE

On regroupe dans cette catégorie les cas où l’association a des besoins ponctuels de trésorerie, qui ne sont pas liés à un déséquilibre de son modèle économique ou à un déséquilibre de ses comptes financiers. En l’espèce, les produits de l’association couvrent l’ensemble de ses charges, le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (BFR) sont positifs. Des pics de trésorerie négative peuvent néanmoins survenir si le fonds de roulement ne couvre pas le BFR sur toute l’année. Cela peut être le révélateur de différentes situations.

L’effet de saisonnalité

Une association ayant une activité saisonnière (club sportif, association de tourisme social, etc.) devra bien souvent faire face à des encaissements qui ne sont pas réguliers ni linéaires sur l’année. Elle recevra ainsi des subventions et/ou les éléments constitutifs de son chiffre d’affaires avec un décalage dans le temps, et n’aura pas les moyens de financer celui-ci : on parle de BFR structurel. L’association aura alors recours au découvert bancaire (ou facilité de caisse), souvent onéreux (ratio charges financières/ dettes financières supérieur à 5 %).

Solutions mobilisables :

• renforcer les fonds propres de la structure si cette saisonnalité est récurrente, lui constituant ainsi un « matelas de cash » ;
• négocier des délais de paiement ;
• avoir recours à des mobilisations/cessions de créances « Dailly » ¹ : la structure cède la créance à la banque, qui en devient propriétaire et est donc chargée de son recouvrement, en échange d’une avance de trésorerie égale au montant de la créance, déduction faite des frais de commission et des intérêts. Pour ce faire, les subventions doivent être bien identifiées et attendues à une date déterminée. La réalisation d’un plan de trésorerie prévisionnel précis est alors d’une grande utilité car il permettra de vérifier le rythme des ruptures de trésorerie à prévoir et le montant des pics négatifs. Ces informations permettront de dialoguer avec la banque afin de trouver la meilleure solution.

Le changement de modèle économique

Prenons l’exemple d’une association d’éducation à l’environnement qui a eu recours jusqu’à maintenant à des intervenants extérieurs pour assurer des missions de sensibilisation.

Si elle décide d’embaucher un salarié pour mettre en œuvre ses actions au lieu de payer l’intervenant extérieur trois mois après la mise en œuvre de l’action, c’est-à-dire une fois les cotisations versées, elle devra s’acquitter du salaire de son personnel tous les mois, ce qui crée un besoin de trésorerie supplémentaire par rapport à la situation initiale.

Solutions mobilisables :

• si la situation est récurrente, renforcer les fonds propres de la structure pour augmenter son fonds de roulement ;
• mobiliser des crédits à court terme auprès de sa banque pour faire face aux besoins ponctuels de trésorerie ;
• éventuellement, négocier des délais de paiement auprès de ses fournisseurs pour diminuer son BFR.

LE BESOIN STRUCTUREL DE TRÉSORERIE LIÉ À UN FONDS DE ROULEMENT INSUFFISANT

À l’inverse de la situation précédente, ce ne sont pas seulement les fluctuations du cycle d’exploitation au cours de l’année qui créent un besoin, mais bien la structure financière globale qui rend l’association fragile : le fonds de roulement ne permet pas de couvrir le BFR et la trésorerie est structurellement négative.

L’autofinancement d’investissements

Cette situation est fréquente lorsqu’une association a investi (achat d’un véhicule, par exemple) en autofinançant tout ou partie de l’investissement. En n’ayant pas recours à des financements externes pour financer la totalité de son investissement, elle a entamé ses fonds propres (ou réserves), donc son fonds de roulement². Ce dernier est insuffisant pour faire face au BFR : l’association présente alors des besoins structurels de trésorerie.

Solutions mobilisables

Dans un tel cas de figure, le recours à des crédits de trésorerie, même négociés, ne résout pas le problème sur le fonds : il faut reconsolider la structure financière et retrouver un fonds de roulement positif. Pour cela, il faut impérativement :

• augmenter les capitaux permanents par un nouvel apport extérieur ou par un crédit à moyen terme ;
• dégager des excédents d’exploitation de manière à renforcer les fonds propres dans la durée ;
• si c’est encore possible, faire financer rétrospectivement ses investissements par une banque – les subventions d’investissement étant généralement accordées a priori et non a posteriori.

La crise de croissance

Autre cas classique révélateur de besoins structurels de trésorerie : la crise de croissance.
Il s’agit de la situation dans laquelle l’association développe son activité rapidement, sans avoir suffisamment consolidé son socle financier. L’activité augmente, entraînant un allongement des délais de versement des produits – l’association attendant plus de subventions – dans un contexte où le fonds de roulement reste stable et n’est alors plus suffisant pour couvrir le BFR.

Solutions mobilisables :

• un simple relais de trésorerie (par exemple, négocié avec la banque) pourrait être utile dans un premier temps, mais ne résoudra pas le problème sur le fond ;
• renforcer son fonds de roulement en proportion de l’augmentation du BFR.

L’association doit augmenter ses capitaux permanents, soit en contractant un prêt à moyen terme afin de restructurer son endettement de court terme, soit en renforçant ses fonds propres par un nouvel apport.

La gestion inadaptée

Les cas de gestion et de pilotage inadaptés peuvent également engendrer des besoins structurels de trésorerie, par exemple lorsque les délais de paiement des financeurs et/ou des créances clients sont insuffisamment suivis. Il faut alors décomposer le BFR en analysant les différents délais : paiement fournisseurs/financeurs, rotation des stocks, créances clients, etc.

Solutions mobilisables :

• si les facteurs sont internes, c’est-à-dire du ressort de la gestion, il convient de réinterroger l’organisation en matière d’anticipation des achats, de facturation ou de mobilisation des subventions. Une rationalisation, la négociation d’acomptes plus importants, la mise en place d’un système de relances systématiques peuvent parfois suffire à diminuer le BFR ;
• si les facteurs sont externes, c’est-à-dire du ressort du relationnel, il faut interroger les relations clients ou partenaires. Si elles s’avèrent rassurantes, il est possible de mettre en place des solutions d’affacturage, de cession de créances de type « Dailly » ou de crédit fournisseurs.

Le déséquilibre économique

Au-delà de déséquilibres financiers liés à l’insuffisance du fonds de roulement, des problèmes de trésorerie peuvent être le révélateur de difficultés économiques. Si l’association enregistre des déficits d’exploitation parce que son modèle économique n’est pas ou plus équilibré – les produits de l’exercice ne couvrent plus les charges –, les fonds associatifs se dégradent progressivement, pesant sur la trésorerie et diminuant mécaniquement le fonds de roulement.

Solutions mobilisables :

• en fonction du degré de gravité et de l’origine des difficultés, avant toute recherche de solution financière, il est impératif de bâtir des hypothèses de redressement crédibles, assurant que les produits couvriront bien l’ensemble des charges ;
• dans un deuxième temps seulement, l’association devra rechercher les moyens de renforcer ses fonds propres via des apports ;
• par ailleurs, si le report à nouveau – c’est-à-dire le résultat net de l’année en cours – est en baisse sur plusieurs exercices, il convient de se rapprocher des dispositifs de soutien aux associations en difficulté et d’envisager l’hypothèse d’une cessation de l’activité.

CAS PARTICULIER OÙ LE BFR DÉGAGE STRUCTURELLEMENT DE LA TRÉSORERIE
Rares sont les structures qui ont un BFR négatif – les recettes sont encaissées avant les dépenses et le stock est faible ou inexistant en comparaison. C’est le cas, par exemple, des clubs sportifs qui encaissent les abonnements annuels en début de saison. Dans cette situation « de luxe », la question est donc celle du placement de la trésorerie générée.
Paradoxalement, les structures en crise voient généralement leur BFR fortement diminuer, du fait par exemple du retard de paiement de fournisseurs. Un BFR négatif n’est donc pas toujours signe de bonne santé, tout comme un BFR positif ne signifie pas forcément que l’activité est mal gérée.

1. Mode de crédit à court terme initié par la loi no 81-1 du 2 janvier 1981 (JO du 3), dite « loi Dailly » ; C. mon. fin., art. L. 313-23 Retour
2. Puisque ce dernier est égal aux fonds propres et emprunts à moyen et long terme, auxquels on soustrait les immobilisations : si la valeur de l’actif immobilisé augmente sans que les fonds propres ou emprunts ne croissent parallèlement, le fonds de roulement diminue mécaniquement Retour

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L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Association en danger : les signaux d’alerte

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L’extrait de la revue (n°269 de mai 2025) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.

Dans un contexte où les défaillances d’entreprises s’accentuent, les associations ne sont pas épargnées, surtout face à la diminution des financements publics.

Pour lutter efficacement contre ces “difficultés” aux multiples symptômes et souvent cachées, une approche en trois étapes s’impose : identification et anticipation, gestion et stabilisation, puis réorganisation et relance. Attention au déni ou à la torpeur, face aux premières alertes. C’est l’idée du suraccident : des difficultés gérables mais non traitées peuvent devenir ingérables et conduire à une fin de vie évitable.

Il est donc crucial de savoir identifier les signaux de difficultés. Quelle qu’en soit la cause, elles se traduisent souvent par une crise financière (rupture de trésorerie), mais des signes avant-coureurs existent. La détection précoce est fondamentale pour augmenter ses chances de survie, bien que les symptômes financiers soient rarement la cause première, ils sont souvent ceux qui tireront la sonnette d’alarme auprès du dirigeant. Alors, n’attendez pas.

Identifier les signaux de difficulté

Signaux humain et gouvernance : Par exemple, il y a un fort absentéisme et un turnover élevé des salariés depuis plus d’un an. Des débats animés et des inquiétudes persistent concernant la situation actuelle et l’évolution de l’activité, avec des conflits récurrents au sein de l’équipe. De plus, plusieurs membres clés du bureau ou du conseil d’administration (CA) ont démissionné, entraînant un blocage des décisions proposées par le directeur, le président ou le CA.

Signaux de suivi et contrôle : En d’autres termes, on peut identifier qu’il n’y a pas de suivi de la trésorerie par exemple, ce qui rend difficile la gestion des flux financiers. Il y a un manque de visibilité concernant la réalisation du budget prévisionnel. Enfin, une alerte a été lancée sur la situation par le commissaire aux comptes ou l’expert-comptable, soulignant l’urgence de remédier à ces problèmes pour assurer la stabilité financière.

Signaux stratégie et positionnement : La structure souffre d’une absence de projection à long terme. Par exemple, il n’existe pas de projet d’utilité sociale clair ni de projet stratégique cohérent. Elle peut ne plus répondre aux besoins des territoires ou de ses bénéficiaires. En outre, il peut y avoir une perte significative de clients, de financeurs publics ou de marchés importants, ce qui met en péril sa pérennité.

Signaux influencés par des difficultés financières et opérationnelles : Les délais de règlement des clients ou financeurs publics peuvent augmenter, affectant la trésorerie. Les paiements des factures peuvent être retardés, et les fournisseurs peuvent refuser des livraisons. Les salaires peuvent être versés en retard. Les cotisations sociales et la TVA ne sont pas payées à temps. L’association fait face à une injonction de payer du Trésor public.

Signaux de relations avec la banque : L’association peut rencontrer des difficultés financières nécessitant des appels réguliers pour obtenir le paiement des opérations en cours. La banque peut refuser d’effectuer certaines opérations. Les limites d’autorisation de crédit peuvent être atteintes. De plus, l’association peut être incapable de négocier une augmentation des lignes de crédit, y compris les lignes de découvert.

Trois scénarios économiques et financiers à surveiller

Les crises de croissance : Ces difficultés peuvent toucher des associations qui, bien que florissantes sur le plan économique, ont commis des erreurs dans leur stratégie de financement. Cela peut être dû à une croissance rapide ayant entraîné une augmentation significative de leur besoin en fonds de roulement (BFR), ou à un investissement autofinancé ayant réduit leurs liquidités disponibles. Dans ce cas, les solutions peuvent être de travailler sur son BFR en négociant les délais de paiement avec les fournisseurs, de solliciter un crédit court terme, en mettant en place des relances clients pour accélérer les encaissements, et de mettre en place des outils de pilotage financier pour une meilleure gestion des flux (suivis de trésorerie).

Les difficultés structurelles du modèle socio-économique : Certaines associations, dont l’activité génère un excédent insuffisant pour assurer leur pérennité et anticiper des besoins futurs tels que le renouvellement d’équipements essentiels, se retrouvent, après plusieurs années de légers déficits, dans une situation où toutes les économies possibles sur les charges fixes ont déjà été réalisées, et où les réserves sont épuisées. Par ailleurs, certaines associations présentent une activité structurellement déficitaire : plus elles travaillent, plus elles accumulent des pertes financières. Ce cas de figure est fréquent pour des associations historiques dont l’utilité sociale, bien que reconnue, n’est plus soutenue financièrement à un niveau suffisant pour compenser l’inflation par exemple.

Pour surmonter ces obstacles, il est recommandé de passer en revue les activités et de se concentrer sur les projets qui dégagent le plus d’excédents. Pour remédier à cette situation sur le long terme, il sera nécessaire de repositionner l’activité. Il est crucial de diversifier les sources de financement, de renforcer ses fonds propres et de renouer le dialogue avec les financeurs. La mise en place d’outils de pilotage « communicables » peut également aider à mieux gérer les ressources disponibles et à préparer les négociations. Le recours à des financements moyen/long terme devra être réalisé dans le cadre d’un plan de relance solide.

Les situations de dépendances : Enfin, certaines associations se trouvent dans des situations de forte dépendance à un unique financeur ou client. Outre le risque financier lié à la perte de ce financeur ou client, cette dépendance peut limiter également la capacité de l’association à définir et à poursuivre ses propres objectifs stratégiques. Elle peut être contrainte de s’aligner sur les attentes du financeur, même si celles-ci ne correspondent pas à sa mission initiale et peut réduire sa liberté d’innovation.
Pour se prémunir contre ce risque, il est essentiel de mettre en place une stratégie de diversification des ressources et de consolider les dialogues de gestion.

Que faire suite à l’identification de signaux de difficulté ?

Si vous identifiez ce faisceau d’indices, la prochaine étape est d’évaluer le temps restant pour définir un plan d’action.

Si c’est la crise, des solutions d’urgence existent…

Plus la cessation de paiement¹ approche, plus vous serez dans une logique de survie à court terme. Le plus tôt possible, les cellules de prévention des difficultés des tribunaux de commerce peuvent offrir un soutien précieux, ainsi que les Centres d’Information sur la Prévention des difficultés des entreprises (CIP) qui accueillent aussi les associations. Vous avez également la possibilité de vous tourner vers des dispositifs tels que le DASESS, spécialement conçu pour diagnostiquer et accompagner les associations en difficulté. Ce dispositif est porté par certaines associations territoriales France Active.
Le droit français propose une boîte à outils unique avec des procédures adaptées, qu’elles soient amiables ou judiciaires, pour favoriser le rebond de l’association. Deux acteurs clés peuvent vous aider à ce stade : l’administrateur judiciaire et le mandataire judiciaire. Le conseil primordial est de ne jamais affronter ses difficultés seul !
Toutefois, il est crucial de noter que la cessation de paiement doit impérativement être déclarée au² tribunal dans un délai de 45 jours. Le non-respect de cette obligation peut engager la responsabilité du dirigeant associatif et être considéré comme une faute de gestion.

Si la structure a plus de temps ou après la crise : DLA et réflexion stratégique

Vous avez identifié des signaux d’alerte mais qui n’ont pas encore d’effet sur la trésorerie ? Ou celle-ci montre des signes d’amélioration suite à des actions correctrices ? Vous réfléchissez à un plan de relance ? Il est essentiel de traiter les causes profondes des difficultés rencontrées. N’hésitez pas à solliciter l’aide de professionnels pour vous accompagner dans cette démarche stratégique qui demande du temps. Vous pouvez vous tourner vers le dispositif local d’accompagnement (DLA) pour renforcer votre modèle économique ou revoir votre gouvernance. Consolidez vos activités actuelles avant d’envisager de nouvelles initiatives, et renforcez vos fonds propres pour mieux anticiper l’avenir. Ainsi, les défis futurs vous apparaîtront comme des éléments ordinaires de la vie de votre structure.
1- La cessation de paiement est une situation juridique et financière dans laquelle une association se trouve dans l’incapacité de faire face à son passif exigible avec son actif disponible. En d’autres termes, l’association ne peut plus payer ses dettes à leur échéance car elle n’a pas assez de fonds disponibles à date – Retour
2- En règle générale, au tribunal judiciaire, sauf pour les lieux participant à une expérimentation du 1er janvier 2025 au 31 décembre 2028, douze tribunaux de commerce seront renommés en tribunaux des activités économiques et ils seront les tribunaux dédiés aux associations Source : https://www.justice.fr/actu/tribunal-commerce-devient-tribunal-activites-economiques – Retour

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Hybridation des ressources : une stratégie viable ?

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Face au changement de mode de contractualisation avec les pouvoirs publics, les associations se voient contraintes d’adapter leur stratégie financière, telle la diversification de leurs ressources pour renforcer leurs fonds. Cette approche soulève toutefois des interrogations.Le manque de fonds propres constitue un défi majeur pour les associations, affectant directement leur santé financière et leur capacité à mener à bien leurs missions. Si la première source de renforcement des fonds pérennes et donc de la trésorerie reste l’accumulation de résultats, elle est aujourd’hui freinée par l’évolution du mode de contractualisation avec les pouvoirs publics.

Stratégie ou contrainte ?

Bon nombre d’associations s’appuient sur des modèles mixtes et font appel à des ressources marchandes, hybridant ainsi leur modèle économique. Cette stratégie n’est pas nouvelle, mais elle semble, depuis quelques années, s’imposer aux structures du fait d’un changement dans le mode de contractualisation avec les pouvoirs publics, favorisant les appels d’offres et appels à projets au détriment des subventions de fonctionnement, fragilisant les modèles économiques des petites associations ¹.
À cela s’ajoute un phénomène de concentration des subventions à l’oeuvre depuis une décennie : 1,3 % des associations concentrent 73 % du budget cumulé total ².
Face à ce changement, les associations adoptent simultanément quatre stratégies, à savoir :

• le développement du mécénat, des dons et l’augmentation du montant des cotisations ;
• le développement des recettes d’activité (ventes aux usagers) ;
• la réponse à des marchés publics – c’est particulièrement le cas des associations de taille importante ;
• la maîtrise des coûts/stratégie de rétractation.

Une nécessaire réflexion

Il est conseillé de prendre régulièrement de la hauteur sur son modèle : l’autonomisation vis-à-vis des financeurs publics peut contribuer à une meilleure capacité d’innovation ou une ouverture plus forte. Cependant, il convient de prendre quelques précautions.

En effet, se lancer dans des stratégies de diversification de manière précipitée, sans mener une réflexion approfondie préalable sur les besoins réels ou en évaluant insuffisamment les implications potentielles de chaque source de financement, peut être très préjudiciable.

Ainsi, dans le cadre des commandes publiques, certaines structures finissent par s’adapter uniquement aux attentes des financeurs, perdant leur identité et leur vision originelle. Ce phénomène conduit à une standardisation progressive de leurs pratiques³, qui risque de vider leur projet associatif de sa substance. Elles se retrouvent alors en situation de concurrence directe avec d’autres organismes, ce qui peut les pousser à adopter des stratégies risquées pour se différencier, comme la baisse des tarifs. L’augmentation du montant des cotisations peut également avoir de lourdes conséquences sur l’association, notamment l’exclusion de ses bénéficiaires historiques, créant une tension insurmontable entre la préservation de sa mission originelle et les moyens nécessaires à sa réalisation.

Pour éviter de tels écueils, il convient de poser sa stratégie d’hybridation⁴ et de passer par une étape de réflexion stratégique et de prise de recul. Le choix des revenus doit obéir à des impératifs de pérennité en dégageant des marges et donc de la trésorerie, mais aussi de cohérence avec le projet associatif.

1. CESE, « Évolution des modèles de financement des associations – Analyse des contributions issues du questionnaire : rapport final », 11 mars 2024, JA 2024, no 698, p. 8, obs. T. Giraud, v. égal. la synthèse sur le site www. franceactive.org ; CESE, « Renforcer le financement des associations : une urgence démocratique », avis adopté le 28 mai 2024, JA 2024, no 701, p. 3, édito T. Guillois ; ibid., p. 6, obs. T. Giraud ; JA 2024, no 702, p. 34, tribune M. Bobel et D. Joseph ; v. égal. dossier « Financement – Avis de tempête ! », JA numéro spécial du 1er nov. 2024 – Retour

2. L. Prouteau, V. Tchernonog, Le Paysage associatif français – Mesures et évolutions, 4e éd., Lefebvre-Dalloz, coll. « Hors-série », 2023 ; v. JA 2023, no 683, p. 15 et s., dossier « Paysage associatif – Les tendances d’une époque » – Retour

3. On parle également de phénomène d’isomorphisme institutionnel. V. L. Lethielleux, « Stratégies d’adaptation des associations face aux isomorphismes : proposition d’une typologie », Management international, vol. 25, no 4, 2021 – Retour

4. Afin de bien penser sa stratégie d’hybridation, France Active a publié, en novembre 2024, son nouveau guide « J’affûte mon modèle économique », qui pose les étapes essentielles à une telle réflexion et les bons réflexes à adopter – Retour

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Bien piloter sa trésorerie

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active


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Chaque décision, qu’elle soit d’ordre stratégique ou quotidienne, a un impact sur la trésorerie. Pour en assurer une gestion efficace, il est essentiel de comprendre ses mécanismes et d’adopter une approche structurée.La trésorerie est un concept aux multiples facettes qui s’inscrit dans différentes temporalités de la vie d’une organisation. Véritable miroir de la santé financière, elle ne ment jamais : elle révèle l’état réel d’une structure et traduit concrètement les conséquences de ses choix stratégiques et opérationnels.

Comprendre l’origine de ses besoins de trésorerie

Si l’on synthétise, les besoins de financement d’une association ou d’une entreprise solidaire relèvent de deux natures distinctes.

Fonds de roulement (FR) et cycle d’investissement

Pour mettre en œuvre ses activités et assurer ainsi sa pérennité, une association ou une entreprise solidaire devra régulièrement investir, que ce soit sous la forme d’un matériel de production, du renouvellement d’un véhicule ou encore de la recherche et développement (R&D) d’un nouveau projet.

Ces investissements peuvent être matériels (désignés comme les biens corporels en comptabilité) – c’est-à-dire les terrains, les locaux, les installations techniques, le matériel informatique, les véhicules – ou immatériels (incorporels en comptabilité) – à savoir les frais de recherche, les brevets, les logiciels, ou encore les éventuels fonds commerciaux.

Pour être à l’abri de tout incident et imprévu, une association doit avoir un fonds de roulement positif. Il est donc essentiel pour celle- ci de renforcer en premier lieu ses capitaux permanents ¹, et ce pour plusieurs raisons :

• avoir en réserve des fonds pérennes permet de faire face aux imprévus, c’est une sécurité, un « matelas de cash » ;
• pour accéder au crédit bancaire, il est nécessaire d’avoir des fonds propres suffisants : le ratio dettes/fonds propres, qui exprime la solvabilité de la structure, est particulièrement surveillé par les banques lors de la contraction d’un emprunt ;
• investir dans son développement ;
• faire face aux décalages de paiement, c’est-à-dire financer son besoin en fonds de roulement (BFR).

Le cycle d’investissement concerne l’acquisition des immobilisations. Au cours d’un cycle d’investissement, le matériel est acheté, installé et payé. Pour financer ses besoins en investissement, l’association ou l’entreprise solidaire doit se procurer des ressources financières internes ou externes durables.

Besoin en fonds de roulement (BFR) et cycle d’exploitation

Le BFR se définit comme la trésorerie devant être immobilisée pour financer le décalage temporel entre les entrées et les sorties d’argent liées à l’activité courante (hors investissements). Son analyse est complémentaire à celle du compte de résultat : si ce dernier enregistre la richesse créée (produits et charges), il ne donne pas d’indication sur leur délai de règlement, c’est-à-dire sur le moment où ils sont encaissés et décaissés dans la trésorerie. Il existe donc plusieurs types de décalage :

• entre la production et la vente, ce qui nécessite des stocks et encours ;
• entre la facturation des biens et services (créances clients) ou l’appel de fonds d’une subvention et leurs encaissements ;
• entre les dépenses et leur paiement effectif, soit les dettes d’exploitation (fournisseurs et organismes fiscaux et sociaux).

Nous pouvons donc caractériser deux types de BFR :

• structurel : celui qui a un cycle régulier et qui est relativement stable sur le moyen terme. Par exemple, lorsqu’une structure encaisse tous les ans une subvention annuelle au mois d’août ;
• conjoncturel : celui qui est lié à un événement spécifique qui n’a pas forcément vocation à se reproduire. Par exemple, lorsqu’un client est en incapacité de paiement ponctuelle ou lorsqu’il y a un pic d’activité exceptionnel.

La trésorerie, qui peut être positive ou négative, est l’ensemble des sommes d’argent mobilisables à court terme. Elle est étroitement liée à deux notions fondamentales que sont le fonds de roulement et le BFR. La trésorerie se compose du contenu des comptes courants, des placements, mais aussi des découverts bancaires, ou encore des facilités de caisse. D’après le bilan, elle se calcule de deux manières : soit en soustrayant le besoin en fonds de roulement du fonds de roulement, soit en soustrayant les éventuels crédits à court terme des liquidités disponibles (trésorerie de bilan).

Mettre en place des outils adaptés

Le plan de trésorerie prévisionnel

Outil de pilotage financier par excellence, le plan de trésorerie permet de visualiser le solde entre les entrées et les sorties d’argent tant du point de vue de l’exploitation (charges et recettes d’exploitation) que du point de vue financier (investissements et emprunts), d’anticiper les périodes de tension (pic de trésorerie négative), de planifier les besoins de financement et d’optimiser le placement des excédents².
À la différence du budget prévisionnel³, il prend en compte la TVA (encaissements et reversements). Il est établi sur une période minimale de 12 mois et doit être actualisé régulièrement en fonction des réalisations.
Pour le renseigner, il faut avoir également fixé un budget prévisionnel.
Un plan de trésorerie étant un outil prévisionnel, il est vivement recommandé d’établir différents scénarios (optimistes/pessimistes) et d’envisager des alternatives, voire de prévoir systématiquement une réserve de sécurité. La gestion de trésorerie ne doit pas se limiter à une vision à court terme. Il est essentiel d’anticiper les évolutions de l’activité à travers une analyse régulière de l’environnement de la structure, de prévoir les investissements futurs nécessaires au maintien ou au développement de l’activité tout en identifiant les risques inhérents à cette stratégie et en construisant des scénarios alternatifs en conséquence.

Le tableau de bord

Pour disposer d’indicateurs pertinents à portée de main et être apte à décider rapidement, il convient de les réunir sur un même support : il s’agit du tableau de bord.
Plusieurs éléments peuvent y apparaître, dont un certain nombre d’indicateurs de trésorerie. Voici une liste non exhaustive.

Le BFR prévisionnel pour projeter l’activité

Celui-ci a plusieurs avantages. Il permet :

• d’anticiper les besoins de financement à court terme à travers la projection de l’évolution des postes clients, stocks et fournisseurs. Identifier les périodes durant lesquelles la structure aura besoin de financement pour couvrir ses besoins de fonctionnement lui permettra de négocier au mieux les lignes de crédit avec les banques (par exemple, un prêt coûtera moins cher qu’un « Dailly »⁴, qui coûtera moins cher qu’une autorisation de découvert) ;
• de simuler l’impact de différents scénarios en testant l’effet des variations du chiffre d’affaires, des délais de paiement clients/fournisseurs, des niveaux de stocks, etc. ;
• d’identifier des leviers d’amélioration, comme accélérer les encaissements clients ou renégocier les délais fournisseurs ;
• de communiquer avec les partenaires financiers : c’est un indicateur clé à partager avec les financeurs pour justifier les besoins de financement. Il permet de renforcer la confiance et facilite l’obtention de financements adaptés.

La capacité d’autofinancement (CAF)

Les acteurs financiers, et notamment les banques, seront particulièrement exigeants sur le niveau de la CAF, ratio essentiel pour évaluer la rentabilité d’une entreprise. Elle désigne la richesse créée par l’entreprise car elle est calculée en ne prenant en compte que les flux financiers réels : elle exclut donc les éléments non financiers, comme la dotation aux amortissements. La CAF peut être utilisée à des fins d’épargne, de remboursement d’emprunt ou, avec précaution, d’investissement. Plus la capacité d’autofinancement est importante, plus l’entreprise peut s’endetter.

Les autres ratios de trésorerie

Il s’agit :

• du ratio de couverture de l’actif immobilisé⁵ : ce ratio permet de savoir si votre organisation a pu couvrir ses besoins permanents par des ressources permanentes. Si le ratio est inférieur à 1, la structure est déséquilibrée. Pour un bon fonctionnement, le ratio doit être supérieur à 1,3 ;
• du ratio dettes/CAF : ce ratio indique le nombre d’années qu’il faudrait à la structure pour rembourser l’intégralité de ses dettes en cours en y consacrant toute sa CAF. Un ratio dépassant trois à quatre ans peut être considéré comme préoccupant dans de nombreux secteurs ;
• de la trésorerie exprimée en jours de budget d’exploitation⁶ : ce ratio indique le nombre de jours pendant lesquels l’entreprise peut fonctionner avec sa trésorerie nette. Il doit être le plus élevé possible.

À noter qu’il est important de comparer ces ratios dans le temps pour identifier les tendances et de les mettre en perspective avec les moyennes du secteur analysé et du contexte spécifique de la structure.

Quelques bonnes pratiques de gestion

Une organisation rigoureuse passe par la mise en place de certaines procédures, comme un circuit de validation des paiements, des processus de relance clients et un suivi des échéances fournisseurs. Des outils informatiques tels qu’un logiciel de gestion de trésorerie ou de reporting automatisé peuvent considérablement faciliter cette tâche.

Une bonne gestion de trésorerie se fonde sur le maintien d’un dialogue constant avec les partenaires bancaires et financiers et favorise en interne une bonne communication entre les services comptables et opérationnels.

Une gestion rigoureuse permet non seulement d’éviter les difficultés financières, mais aussi d’optimiser la performance globale de la structure. Elle repose sur une compréhension fine des mécanismes du BFR et du fonds de roulement, ainsi que sur une capacité à actionner les différents leviers d’optimisation disponibles. Dans un environnement économique incertain, cette maîtrise devient plus que jamais un facteur clé de succès pour les associations.

1. V. JA 2022, no 662, p. 17 et s., dossier « Financement – Place nette pour les fonds propres ! » ; v. égal. en p. 26 de ce dossier – Retour

2. Ibid – Retour
3. Le budget prévisionnel vise à projeter la santé économique de la structure à travers la prévision des recettes et des dépenses sur un ou plusieurs exercices – Retour
4. Mode de crédit à court terme initié par la loi no 81-1 du 2 janvier 1981 (JO du 3), dite « loi Dailly » ; C. mon. fin., art. L. 313-23 – Retour
5. Calcul = (fonds propres + dettes financières à moyen et long terme) / actif immobilisé net – Retour
6. Calcul = (disponibilités et valeurs mobilières de placement – dettes financières court terme) / total des produits d’exploitation (au compte de résultat) – Retour

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Comment fonctionne la garantie bancaire de France Active ?

Chargée d’appui métier
et d’animation de l’offre

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Lancer son projet d’entreprise est toujours risqué, surtout dans le contexte actuel. Découvrez comment France Active, à travers un accompagnement renforcé et une garantie bancaire, sécurise les porteurs de projet tout en protégeant leur patrimoine personnel.

Garantie bancaire entrepreneur : définition et mécanisme

La garantie bancaire France Active agit comme une sorte de caution, une assurance pour les banques, couvrant jusqu’à 80 % du prêt en cas de défaillance. Ce dispositif s’appuie sur une contre-garantie via le Fonds européen d’investissement et Bpifrance.

Le principal avantage est la limitation des cautions personnelles et donc la protection du patrimoine de l’entrepreneur. En plus de la garantie bancaire, France Active propose un accompagnement sur-mesure de l’entrepreneur incluant notamment un diagnostic financier et une mise en réseau avec d’autres entrepreneurs ou des partenaires potentiels.

Publics éligibles : qui peut en bénéficier ?

Pour bénéficier de cet outil France Active vous devez :

• Être un entrepreneur « fragile » : jeunes, femmes, chômeurs de longue durée, bénéficiaires des minima sociaux…,
• Être basé en zone de revitalisation rurale (ex ZRR devenue FRR) ou en quartier prioritaire (QPV),
• Créer ou développer une entreprise d’utilité sociale et/ou environnementale.

Quelles sont les étapes ?

Pour pérenniser l’association, il convient de mettre en place un plan de relance en partant des éléments suivants :

1. Diagnostic gratuit avec un conseiller France Active pour évaluer les besoins.
2. Dépôt du dossier incluant business plan et les informations quant à l’éligibilité.
3. Accompagnement sur mesure sur des sujets comme la trésorerie, les risques et le numérique.
4. Obtention de la garantie couvrant jusqu’à 80 % du prêt selon le projet et le profil de l’entrepreneur.

La garantie France Active constitue un levier indispensable pour démocratiser l’accès au crédit bancaire, particulièrement pour les projets à forte plus-value sociétale. Son approche combinant financement solidaire et accompagnement par des experts en fait un dispositif unique sur le marché.

Dominique MAHÉ

Président de France Active Garantie

“Dans le contexte économique actuel, créer son entreprise lorsqu’on est éloigné de l’emploi c’est prendre un risque important ! C’est pour limiter les risques pour l’entrepreneur que France Active Garantie propose cet outil de garantie bancaire et un accompagnement des porteurs de projet les plus éloignés du financement bancaire.
Et le dispositif fonctionne : en 2024, ce sont ainsi 6379 associations ou entreprises qui ont été financées avec la mobilisation de 315 millions d’euros de prêts bancaires, ce qui contribue à la création ou à la consolidation de 23 366 emplois. France Active Garantie continue également d’accompagner les publics les plus fragiles : 37% sont en grande précarité et 29% sont dans des territoires prioritaires. C’est un mécanisme qui sécurise les banques et permet de faire levier sur les financements bancaires.”

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Prêts entre associations et fonds de trésorerie mutualisés

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active



Partenariat France Active – Juris Associations (n°716 du 1er avril 2025) 


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Le prêt entre associations est une solution efficace pour faire face à des besoins ponctuels, voire structurels, de trésorerie. Il convient néanmoins de prendre certaines précautions. Illustration avec le Réseau des indépendants de la musique (RIM).

Le législateur a redéfini et assoupli les contours de l’exception au monopole bancaire, permettant aux associations, entre autres, de se prêter de l’argent entre elles. Certains acteurs, et notamment des fédérations culturelles, ont par ailleurs initié des expérimentations avant ces lois. La loi du 15 avril 20241 apporte deux changements majeurs pour améliorer les relations financières entre associations.

Premièrement, elle assouplit considérablement les conditions de prêt entre associations fixées dans la loi du 1er juillet 20212. Le périmètre des organismes prêteurs s’étend désormais à tout organisme sans but lucratif, au-delà des seules associations loi 1901 (fondations, etc.). Les anciennes restrictions sont supprimées : il n’y a plus d’exigence d’existence minimale de trois ans pour l’association prêteuse, ni de limitation sur la durée du prêt ou le taux d’intérêt. En contrepartie, le prêt doit être approuvé par l’organe de direction. La liste, les conditions et le montant des prêts consentis sont mentionnés dans le rapport de gestion ou d’activité de l’organisme prêteur.

Deuxièmement, la loi facilite les flux de trésorerie en introduisant la possibilité de conclure une convention de trésorerie entre associations membres d’un même groupement ou ayant des relations financières régulières. Cette disposition vise à sécuriser juridiquement une pratique existante qui suscitait des interrogations dans le secteur associatif.

L’ensemble de ces mesures a pour objectif de renforcer la stabilité financière des associations en leur donnant plus de flexibilité dans leur gestion de trésorerie.

Quels ont été les grands enjeux de la mise en place d’une telle solution ?

En premier lieu, nous avons défini, avec notre gouvernance, le principe de fonctionnement et le périmètre du fonds de trésorerie. Pour ce faire, nous avons été accompagnés par un organisme de conseil et de formation dans l’économie sociale et solidaire (ESS) qui nous a aidés à élaborer le montage du projet : le RIM serait à la fois chargé de collecter l’épargne dormante via des apports avec droit de reprise et organisme prêteur à des associations adhérentes via des conventions de prêt.

Ensuite, nous avons procédé à une évaluation des besoins de trésorerie et fait l’inventaire des ressources potentiellement disponibles. Nous avons conclu que les besoins représentaient environ 4 % de l’épargne dormante. Un autre enjeu majeur a été d’expliquer clairement le projet aux membres et de rassurer les potentiels « apporteurs » sur la gestion de leur trésorerie par le réseau. Cette phase d’acculturation et de débat avec les structures adhérentes, visant à établir la confiance et susciter l’adhésion, s’est révélée être la plus longue.

Nous avons finalement réussi à convaincre 12 adhérents contributeurs. En complément, nous avons décidé de mettre en place un contrat d’apport associatif avec droit de reprise qui permet de renforcer les fonds propres du RIM et sert de « caisse de transition » si un apporteur se retire. Il représente également le seuil d’encours de crédit que le RIM ne doit pas dépasser.

Nous avons également sécurisé le montage juridique et fiscal du projet. Pour ce faire, nous avons consulté le service juridique du Syndicat des musiques actuelles (SMA), notre commissaire aux comptes et des avocats. Nous avons alors décidé de nous appuyer sur le 1 de l’article L. 511-6 du code monétaire et financier.

Enfin, nous avons intégré, dans les statuts du RIM, notre nouvelle activité de prêt à titre occasionnel, défini les conditions de prêt, créé une gouvernance dédiée et fixé les règles de son fonctionnement au travers d’une charte (confidentialité, devoir de réserve, motivation de la prise de décision, etc.). Le comité d’engagement est composé de six membres ayant une expertise sectorielle et/ou financière (France Active Nouvelle-Aquitaine, expert-comptable, responsables administratifs et financiers du RIM et de structures adhérentes, etc.).

Quelles sont les précautions à prendre ?

L’association prêteuse doit minutieusement évaluer la situation financière de l’emprunteur et sa capacité de remboursement en examinant ses états financiers, ses prévisionnels et ses relations avec ses différents partenaires. À cet égard, nous avons mis en place un diagnostic économique et financier complété d’un entretien avec chaque structure emprunteuse. Cette évaluation est cruciale pour éviter le risque de soutien abusif, qui pourrait engager notre responsabilité si l’emprunteur était déjà en difficulté lors du prêt. Nous menons, par ailleurs, des rendez-vous de suivi avec les structures ayant eu un prêt et celles qui ne l’ont pas obtenu. C’est donc également un outil de prévention et d’alerte.

L’association prêteuse doit également s’assurer que le prêt ne met pas en danger sa propre trésorerie et qu’elle conserve une capacité à faire face à ses propres besoins et imprévus. Par ailleurs, le soutien de nos partenaires publics – la région Nouvelle-Aquitaine, la direction régionale des affaires culturelles (DRAC) Nouvelle-Aquitaine et le conseil départemental de la Gironde – nous a permis de mener, dans un premier temps, une phase d’expérimentation qui a déjà fait l’objet d’une évaluation à mi-parcours, dont les résultats se sont avérés positifs.

Quels sont les avantages d’une telle solution ?

La détection précoce des difficultés et l’accompagnement des structures sont le premier avantage : nos analyses et les passages en comité nous permettent de détecter, derrière les besoins de trésorerie, les problématiques économiques et financières que la structure n’aurait pas identifiées. Dans la phase de préparation et de suivi, nous aidons notamment les structures à construire et améliorer leur plan de trésorerie, ce qui participe à leur montée en compétences.

Le deuxième avantage est l’effet de levier : la mise en lien des structures avec France Active Nouvelle-Aquitaine est facilitée par son implication au sein de la gouvernance du fonds et l’accompagnement des structures permet de rassurer les banques, donc, potentiellement, de mobiliser d’autres financements.

Enfin, le fonds renforce le sentiment d’appartenance à un réseau, les uns bénéficiant ponctuellement de la solidarité des autres. Il est toutefois à noter que, même si cette solution est encore expérimentale au sein du réseau, sa mise en place et son suivi exigent beaucoup de temps et ne sont pas financés.

De plus, nous observons dernièrement une hausse des demandes en raison de la conjoncture actuelle qui vient percuter le modèle économique des structures et nécessite le développement de plus de ressources propres, ce qui n’est pas le rôle du fonds. Nous nous interrogeons également sur le partage du risque : actuellement, c’est le RIM qui assume l’intégralité du risque en cas de défaut de paiement, en puisant dans ses fonds propres.

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Diversifier ses ressources : faire les bons choix

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°263 de novembre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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Le dernier rapport du CESE, dans la continuité des travaux de V. Tchernonog et L. Prouteau, nous éclaire sur les difficultés économiques que traversent les acteurs associatifs, en grande partie liées à l’évolution des modes de contractualisation avec les pouvoirs publics. Alors que la plupart des associations semblent adopter une stratégie de diversification de leurs ressources, il convient de rappeler que ce choix n’est pas sans risque et nécessite une réflexion préalable. En plaçant le projet associatif au cœur de leur action, les associations doivent s’organiser différemment d’une entreprise classique : le modèle économique n’est plus une fin en soi, mais un moyen, parmi d’autres, de répondre à ses objectifs sociaux. Si beaucoup d’entre-elles mènent leurs actions grâce aux subventions publiques, c’est loin d’être leur principale ressource .

Modèle économique et hybridation, de quoi parle-t-on ?

Ainsi, bon nombre d’associations s’appuient sur des modèles mixtes et font appel à des ressources marchandes, hybridant ainsi leur modèle économique : intégration totale de l’activité économique au projet social (les structures de l’Insertion par l’Activité Economique par exemple), ou activité lucrative plus ou moins dissociée de l’activité principale mais permettant de la financer (association environnementale réalisant des évaluations d’impact), ou encore modèle redistributif dans lequel le bénéficiaire participe à hauteur de ses moyens, la perte occasionnée étant compensée par d’autres ressources.Si cette stratégie n’est pas nouvelle, elle semble, depuis quelques années, s’imposer aux structures du fait d’un mode de contractualisation changeant avec les pouvoirs publics. En effet, si les associations font face depuis plusieurs années à un basculement des subventions de fonctionnement vers les logiques d’Appel d’Offres , les récents travaux du CESE semblent confirmer une autre tendance : la baisse des subventions de fonctionnement « classiques » au profit des subventions par action que sont les appels à projet, ayant pour conséquence une fragilisation des modèles économiques des petites associations .

Sortir la tête du guidon

Il est conseillé de prendre régulièrement de la hauteur sur son modèle ; l’autonomisation vis-à-vis des financeurs publics peut permettre de gagner en capacité d’innovation ou encore de s’ouvrir à d’autres partenaires Par ailleurs, nous constatons trop souvent qu’un certain nombre d’associations se jettent corps et âme dans une stratégie de diversification, sans réflexion préalable sur les conséquences potentielles de telle ou telle source de financement, voire, dans certains cas, sans avoir analysé en détail leur besoin ou défini une stratégie.

Ainsi, on constate souvent que certaines associations, dans le cadre de commandes publiques, ne font plus que répondre au cahier des charges des financeurs, finissant par homogénéiser leurs pratiques, au risque de vider leur projet associatif de sa substance et de se retrouver en concurrence avec d’autres structures. Une telle situation peut conduire à réduire ses tarifs pour pouvoir se différencier. D’autres, dans la contrainte, augmentent leurs cotisations, au risque d’exclure leurs bénéficiaires historiques, créant ainsi une tension entre le maintien du cœur du projet associatif et les moyens pour l’atteindre.

Pour éviter de tels écueils, il convient de poser sa stratégie d’hybridation et de passer par une étape de réflexion stratégique et de prise de recul. Le choix des revenus doit à la fois obéir à des impératifs de pérennité en dégageant des marges, mais aussi de cohérence avec le projet de l’association.

Si une association fait le choix de développer ses recettes d’activité (vente de prestation de service et/ou produits, répondre à des marchés publiques, aides à l’emploi, …), il convient de s’interroger sur les incidences fiscales qu’implique cette stratégie. A ce titre, le DLA peut accompagner les structures associatives dans leurs réflexions et recherche de financements.

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Piloter son activité : l’intérêt de la comptabilité analytique

Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active

L’extrait de la revue (n°262 d’octobre 2024) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.

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La comptabilité analytique est un outil stratégique pour mieux piloter et comprendre les coûts des activités de l’association. Bien qu’elle demande des choix parfois subjectifs, elle offre une vision économique plus fine et peut guider des décisions organisationnelles.

Le compte de résultat présente une structure de charges et de produits classés par nature selon les principes de la comptabilité générale. Pour les associations menant des activités diversifiées et souhaitant affiner l’analyse de leur modèle économique, il est possible de retraiter ces données selon d’autres critères de répartition. Il s’agit de la « comptabilité analytique ». Explication.

Définition

Méthode destinée à reclasser les charges et les produits selon les activités auxquelles ils se rapportent, la comptabilité analytique a pour objectif de déterminer des équilibres budgétaires segmentés et plus précis. Il existe plusieurs méthodes de calcul plus ou moins adaptées à chaque organisation et à la nature de ses charges, directes et indirectes.

Méthodologie

Étape 1 : identifier les charges directes et indirectes
Charges directes: ce sont les charges directement liées à une activité précise (chat de matières premières, main d’oeuvre affectée à un produit ou service spécifique … ).
Charges indirectes: ce sont les charges sans affectation directe à une activité spécifique (amortissements, salaires des fonctions support…). Elles correspondent souvent aux charges globales de structure et seront à répartir sur chaque activité selon un mode de calcul déterminé à partir de « clés de répartition».

Étape 2 : segmenter les activités
La segmentation des activités en quelques « sections analytiques » qui regroupent des actions aux moyens et objectifs similaires, étant entendu que le nombre de sections analytiques doit être limité pour ne pas démultiplier les informations à traiter.

Étape 3 : choisir une clé de répartition
Le choix de la clé de répartition doit être adapté à la nature des activités et permettre des affectations rationnelles.
Pour une association, on retient en général le critère du temps de travail, pour lequel il est possible d’inclure l’apport du bénévolat.

Étape 4 : affecter les produits
En affectant les produits selon la même logique que les charges, la gestion analytique permet de vérifier l’équilibre budgétaire de chaque section.
C’est aussi pertinent en cas de financements croisés: une activité peut bénéficier de diverses sources de subvention et inversement, une subvention peut couvrir plusieurs activités. Pour en rendre compte, l’association devra alors présenter les critères de répartition définis pour ventiler les ressources comme les charges.

ACCOMPAGNEMENT
Le dispositif local d’accompagnement (DLA) peut, à ce titre, accompagner les associations dans leurs réflexions autour de l’intérêt quant à la mise en place d’un tel outil dans leur structure et, le cas échéant, dans leur mise en oeuvre.

Quels intérêts ?

Pilotage interne : la comptabilité analytique permet de mieux comprendre le modèle économique de l’association et d’en maîtriser les coûts.

Valorisation des actions : elle aide à démontrer le coût réel des actions aux financeurs en valorisant toutes les charges associées.

Identification des activités déficitaires :
en cas de difficultés budgétaires, elle permet d’identifier les activités déficitaires pour prendre des décisions éclairées. Toutefois, la suppression d’une activité déficitaire ne doit pas être automatique, car elle peut présenter d’autres intérêts (valeurs associatives, cohésion, visibilité, etc.).

Sectorisation fiscale et financements européens

La comptabilité analytique est incontournable pour les associations exerçant en leur sein des activités lucratives dont les recettes annuelles hors taxes dépassent 78 596 euros et des activités non lucratives (prépondérantes).
Aussi appelée« sectorisation fiscale», la comptabilité analytique permettra d’isoler l’activité lucrative et ses impôts commerciaux pour éviter la fiscalisation de la totalité du budget de la structure et vérifier que l’activité fiscalisée présente bien un intérêt financier.

Exemple : une association ayant pour activités la vente de paniers et de l’animation
Cette méthode est également conseillée lorsque l’association bénéficie de financements européens qui imposent
des règles spécifiques de dépenses et d’affectation des ressources.

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