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Comment négocier avec ma banque ?

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Pour renforcer votre pouvoir de négociation, vous devez tout simplement construire une relation équilibrée avec votre partenaire bancaire, c’est-à-dire favoriser une relation qui soit gagnante pour les deux parties, y compris pour votre banquier. C’est à la fois très simple comme concept, et pas si facile quotidiennement.

Que pouvons-nous négocier ?

Tout est négociable : les taux, les commissions, les frais, le recours ou non à une caution solidaire… N’oubliez pas également que vous aurez des crédits, des dépassements de découvert à obtenir, une négociation ne peut pas se borner qu’au coût d’une commission.

 

Il est nécessaire de savoir où vous vous situez par rapport à votre banquier (en termes de potentiel commercial et de niveau de risque), puis de vous fixer des priorités, là où sont vos enjeux. Vous ne pourrez pas tout mener de front. Est-ce que ce sont sur des commissions liées à l’activité de votre entreprise ? Sur la protection de votre patrimoine ? Sur l’obtention d’une ligne de découvert ?

 

Comme pour toute négociation, n’oubliez pas de réfléchir aux contreparties que vous pourrez apporter à votre banquier : ouverture de compte personnel, recommandation, augmentation des flux, sécurisation de l’emprunt… Plusieurs comptes vous permettent également de pouvoir plus facilement mettre en concurrence.

Quels sont les principes de négociations ?

Le crédit repose sur la confiance du créancier en la capacité du débiteur à honorer sa dette selon les termes prévus. Plus le créancier a confiance dans le débiteur, plus il aura tendance à lui accorder des termes avantageux. A l’inverse un débiteur qui n’inspire pas confiance aura beaucoup de mal à obtenir un crédit.

 

Pour cela, le banquier évalue la qualité d’une demande de financement à l’aune de trois éléments : l’analyse de la situation économique (compte de résultat, budget prévisionnel…) et financière (bilan, plan de trésorerie…) de l’entreprise, et l’évaluation du « comportement » du dirigeant.

 

Pour conforter la décision de votre banque, le plus sûr est d’avoir un projet convaincant et d’apporter les garanties nécessaires pour palier au niveau de risque de votre dossier.

 

Et n’oubliez pas, au-delà de son intérêt pour votre projet et du crédit qu’il est capable de vous octroyer, le banquier sera en attente de contreparties telles que l’hébergement d’une partie de vos flux financiers courants, le recours à des services bancaires, etc. En effet, le crédit n’est qu’un produit pour lui ! Il doit donc comprendre que vous souhaitez travailler avec lui et que vous engagez une relation durable. Assurez-vous alors que le banquier soit remercié de la confiance qu’il vous accorde.

Comment négocier ?

Quelle qu’en soit le motif, chaque rencontre avec le banquier devra donc être soigneusement préparée. Cela peut nécessiter de transmettre en amont certains documents relatifs à vos projets ou plus globalement à la situation de l’entreprise : les comptes annuels, éventuellement les situations intermédiaires, le budget prévisionnel et le plan de trésorerie, à actualiser régulièrement, les tableaux de bord économiques et financiers, le rapport d’activité.

 

Au-delà des informations comptables que vous lui aurez transmises, votre banquier appréciera de disposer d’éléments d’analyse de votre activité et de votre situation financière. Pour vous ces indicateurs seront également de précieux outils d’aide au pilotage. Pour lui, ils lui permettront de mettre en œuvre des solutions adaptées à vos besoins.

 

Enfin, votre posture vis-à-vis de votre banquier est tout aussi importante, vous devez le rassurer, montrer que vous anticipez les sujets, que vous êtes transparents avec lui, en d’autres termes, gagner sa confiance. N’hésitez pas à générer de l’adhésion et de l’empathie, autour du projet.

Quand renforcer la confiance ?

Les occasions de communiquer avec votre banquier ne manquent pas. Vous pouvez par exemple vous appuyer sur les temps forts de la vie de votre entreprise : assemblée générale, lancement d’un nouveau projet, changement de président, départ à la retraite du dirigeant, préparation d’un projet d’investissement.

 

Outre le fait de transmettre de l’information essentielle à la compréhension de vos activités et de votre fonctionnement, le fait d’impliquer votre banquier à ces occasions permet également de construire la relation au-delà des considérations purement financières.

 

Vous pouvez également programmer des points à échéance régulière, en vous calant notamment sur des périodes clés dans la gestion de votre structure. Par exemple, si en dehors de besoins spécifiques vous n’envisagez pas plus d’une rencontre annuelle avec votre banquier, essayez d’organiser celle-ci à l’occasion de la publication annuelle de vos comptes. Pour une communication plus régulière, la situation de trésorerie prévisionnelle mise à jour peut être un bon outil d’échange avec votre banquier.

 

Gardez à l’esprit qu’une information régulière de votre banquier favorisera une meilleure visibilité sur la santé financière de votre structure et sur les phénomènes qui ont influencé positivement ou négativement sa situation. Cela se révèlera souvent payant lorsque vous solliciterez une intervention de la part de la banque, même en cas de difficultés.

Comme dans toute relation commerciale, il faut négocier le coût et les tarifs des services avec votre banquier. Cela étant votre pouvoir de négociation auprès de votre établissement bancaire dépendra surtout du volume des mouvements et des opérations bancaires confiés et, bien sûr, du risque que votre entreprise représente.
Il ne faut jamais l’oublier : avant d’être un service quasi-indispensable au quotidien, la banque est avant tout une activité marchande. A ce titre, un bon client est d’abord pour elle un client qui lui rapporte de l’argent. Même si les conseillers bancaires préfèrent sans doute un client peu rentable mais fiable à un autre plus rémunérateur mais présentant des risques.

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Comment lever des fonds dans l’ESS ?

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Avec votre positionnement stratégique et votre stratégie de moyen en poche, vous allez pouvoir travailler à votre levée de fonds solidaire !
Pour cela, il faut que vous puissiez comprendre les attentes de chaque type de financeurs et les rapprocher de vos propres besoins.

Comprendre la logique de chaque catégorie d’acteurs financiers.

Si l’on synthétise, nous avons quatre natures d’acteurs qui peuvent participer financièrement à une levée de fonds solidaire : les fonds d’investissement classiques ou à impact, les financeurs solidaires (lien avec les choix des épargnants), les financeurs publics (Etat et collectivités) et privés (mécènes, fondations), les banques.

 

Pour chaque catégorie d’acteur, nous vous proposons une grille de quatre critères d’appréciation qui varie selon le point de vue sur le projet de chacune de ces catégories d’acteurs.

  • La nature du projet : potentiel ou non, niveau/coût du risque, champ d’intervention…
  • L’exigence de rendement financier et social de “l’apporteur de capitaux”
  • La sécurité de l’opération : mobilisation d’une garantie ou non, tour de table…
  • Le coût de gestion de l’opération : temps d’instruction et de suivi…

Vous pouvez utiliser cette grille pour mieux comprendre les enjeux de chaque catégorie d’acteurs que vous souhaitez solliciter dans une levée de fonds.

Comprendre l’offre financière existante sur le marché.

Pour bien comprendre l’offre financière disponible sur le marché, il faut avoir une lecture liée à l’exigibilité de la ressource de financement apportée. Le principe est simple : plus l’exigibilité est forte, moins il s’agit d’une ressource financière stable. Moins l’exigibilité est forte, voire inexistante, plus la ressource financière est stable.

 

Il faut ensuite appliquer à ce principe, l’utilisation de ces ressources. Les fonds propres ou capitaux propres correspondent aux ressources les plus durables d’une entreprise. Si on ajoute aux fonds propres, les quasi-fonds propres et les emprunts bancaires, on obtient alors les ressources stables, qui sont toutes les ressources à plus d’un an. Ces ressources stables vont permettre de financer les besoins stables, ce que l’on appelle les investissements : l’actif immobilisé.

 

En fonction de l’exigibilité, il existe quatre grandes catégories de ressources financières : les fonds propres ou capitaux propres, les quasi-fonds propres, les dettes bancaires moyen ou long terme et les dettes bancaires court terme. Si vous souhaitez en savoir plus sur les produits financiers, vous pouvez consulter le guide du CR DLA Financement.

Organiser votre tour de table pour lever des fonds solidaires

Maintenant que vous avez une bonne compréhension des financeurs, des produits financiers existants sur le marché et des besoins financiers à couvrir, vous allez pouvoir finaliser la préparation de votre levée de fonds solidaire.

 

Un tour de table permet de passer de l’évaluation du projet selon le prisme de chacun à une évaluation partagée. L’enjeu du tour de table est que l’engagement de chacun soit vécu comme complémentaire à celui des autres.

 

Pour cela, il passe par un travail de rapprochement des points de vue quant à l’appréciation du risque et la complémentarité des interventions de chacun, pour permettre la conciliation des intérêts.

 

Il est important qu’en tant que dirigeant, vous ne laissiez pas les manettes de l’organisation de votre tour de table, aux seuls acteurs financiers. Vous devez comprendre ces enjeux car vous serez ensuite amené à les suivre et à les piloter au sein de votre entreprise. Par ailleurs, dès le début, vous devez structurer la relation avec les acteurs financiers, d’autant que vous serez amené à travailler avec eux tout au long de la mise en œuvre de vos investissements (négociation d’un délai par exemple).

Faites-en des partenaires de votre projet !

Pour réaliser sa levée de fonds, il faut pouvoir choisir les partenaires financiers et les produits financiers les plus adaptés à son projet social et à sa capacité financière. La relation avec vos partenaires financiers démarre avec cette levée de fonds, mais la confiance se travaille dans la durée. Il s’agit d’une relation clé qu’il convient d’entretenir pour que vous puissiez avancer le plus sereinement possible avec eux dans le temps.

 

S’ouvre, après la levée de fonds, l’étape de mise en œuvre de vos investissements. C’est une étape importante pour vous assurer que vos investissements auront les effets positifs escomptés sur votre modèle économique et la conduite de votre projet social.

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Le plan de développement : l’outil indispensable à toute levée de fonds solidaire

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A partir du moment où vous avez une vision de vos besoins d’investissement, mais aussi des besoins de financement qui en découlent et l’identification de la manière de les couvrir, vous pouvez finaliser votre plan de développement (ou de restructuration le cas échéant) ou encore business plan.
Il s’agit d’un document de référence qui formalise par écrit les projections de développement ou de redéploiement d’une entreprise. Il vous sera utile, bien sûr, lors de votre levée de fonds, mais aussi pour en assurer le pilotage dans le temps.

Présentation du plan de développement (ou de restructuration le cas échéant).

Découlant du modèle d’entreprise, il définit les objectifs à atteindre ainsi que les méthodes et les délais nécessaires pour y parvenir. Il présente l’entreprise et donne des informations de base sur son organisation, il décrit la stratégie de développement qu’elle entend mettre en œuvre, le programme d’investissement nécessaire pour la réaliser, ainsi que les prévisionnels budgétaires pour démontrer de l’équilibre d’ensemble.

Il se compose toujours de deux parties : une descriptive et une financière.

Il comprend de manière synthétique les éléments suivants :

L’entreprise

La présentation de l’activité


Les chiffres clés d’activités

Son positionnement actuel

Son fonctionnement

Le positionnement stratégique

Son environnement (autres acteurs, constats sur l’évolution des besoins …)

Les éléments différentiels de l’entreprise par rapport aux autres acteurs

Le projet de développement ou de restructuration

La stratégie de moyens

Les moyens humains et techniques actuels : équipe, principaux équipements

Les besoins d’investissement pour mettre en oeuvre la cible et le chiffrage financier

Le modèle économique

le compte de résultat prévisionnel sur 3 à 5 ans selon l’intensité des investissements

Les besoins financiers liés au projet d’investissement

Le plan de financement sur 3 à 5 ans

Focus sur le compte de résultat prévisionnel

La compte de résultat prévisionnel est un outil indispensable de pilotage pour tout dirigeant. Si vous souhaitez lever des fonds pour financer votre programme d’investissement, il vous permettra de rassurer les financeurs potentiels, d’expliquer le modèle de développement et de montrer qu’il est rentable. Tout financeur évaluera si les prévisions sont crédibles et intelligibles.Le modèle importe plus pour sa cohérence que pour la justesse de la précision, dont chacun sait qu’il est de toute façon incertain. Il vous permettra de piloter vos investissements et de vous assurer de l’atteinte (ou non) des équilibres. Vous pourrez alors réajuster votre plan de développement, au fur et à mesure de sa mise en œuvre, en cas de besoin.

Il doit permettre de préciser les quatre thématiques suivantes :

  • Les produits d’exploitation : comment a été construit les hypothèses en matière de subvention / marché publique, vente / prestations ? Sont-elles crédibles et justifiables ?
  • Les ressources humaines : les ressources sont-elles en adéquation avec les produits d’exploitation prévisionnels ? En clair, sont-elles suffisantes et adaptées pour mettre en œuvre les prévisions ? Est-ce que les ressources administratives ont été anticipé si la perspective de croissance est forte ? Les ressources sont-elles également adaptées pour pouvoir mettre en œuvre le programme d’investissement présenté, d’autant s’il est ambitieux ?
  • Les autres charges : le budget est-il cohérent avec l’ensemble ? Les charges sont-elles amenées à évoluer en fonction des investissements (par exemple : l’acquisition de logiciel entraine des charges récurrentes comme les licences) ?
  • Les besoins financiers : les investissements à venir et leur financement ont-ils été anticipés ? Le coût des emprunts est-il intégré dans le prévisionnel ? La levée de fonds permet-elle d’assurer la trésorerie suffisante sur la période ? La capacité d’autofinancement prévisionnelle permet-elle le remboursement des échéances ? L’organisation du tour de table est-elle cohérente avec les capacités de remboursement ?

Passage obligé pour tout dirigeant, il s’agit d’une étape essentielle pour mener un projet de développement ou de restructuration, notamment lorsque l’on souhaite lever des fonds. Il vous sera donc demandé lors de votre levée de fonds. La rédaction vous obligera à structurer votre pensée et vous poser de nombreuses questions essentielles pour cadrer votre projet et le partager avec vos partenaires.

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Investir pour mener sa transition écologique

Directeur de l’ADEME
Ile-de-France



Partenariat France Active – Juris Associations (n°696 du 1er avril 2024)

 

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De l’innovation à la mise en œuvre de solutions en passant par la recherche/développement et le partage d’expériences, l’Ademe accompagne et soutient les associations et les entreprises solidaires dans leurs actions sur les grandes questions de transition. Energie, mobilité, agriculture, économie circulaire… les défis à relever dans les années à venir sont sans précédent. Acteurs privés comme publics, dirigeants d’associations et d’entreprises de l’ESS, citoyens, nous devons tous y prendre part. Pour accompagner ces transitions, l’Ademe, dans son rôle de structure prospective, a identifié 4 scénarios à horizon 2050. L’un d’entre eux (le scénario 2) place la coopération territoriale comme facteur clé de succès. Associations et entreprises de l’ESS sont bien au cœur de ce scénario. Le point avec Jérémie Almosni, directeur de l’Ademe Ile-de-France.

Impact social, impact écologique : même combat ?

On a souvent eu tendance à opposer ces deux dimensions. C’est d’ailleurs ce qui a généré l’épisode des gilets jaunes dont les mouvements de colère se sont consolidés avec les annonces d’augmentation de la taxe carbone.

Avec le recul, les acteurs de l’Economie sociale et solidaire portent finalement les enjeux de transformations sociales et écologiques. Ils sont au croisement des politiques publiques territoriales, qu’elles soient, sur la question de l’emploi, sur la question de l’attractivité du territoire, de l’inclusion des publics les plus fragiles, mais aussi des questions de transition écologique.

Pour tous les acteurs de l’économie, les objectifs de développement durable (ODD) de l’Onu doivent par ailleurs devenir le nouveau fil rouge pour tous ceux qui produisent de la valeur. Ces objectifs nous guident et nous challengent pour mieux prendre en compte et mesurer l’impact social et écologique de nos actions. Des zones isolées aux plus densément peuplées, nous devons proposer des solutions pour chaque territoire, pour chaque entreprise et pour chaque citoyen, quel que soit son âge, sa situation, sa catégorie socio-professionnelle. C’est à cette condition, et à cette condition seulement, que la transition écologique réussira car elle requiert l’engagement de tous. On ne peut donc pas opposer l’impact social et l’impact écologique, ces deux notions vont de pair.

Quel est le rôle de l’Ademe ?

L’Ademe a pour vocation d’accélérer le passage vers une société plus sobre et solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse. Nous sommes au service de tous les acteurs ayant la volonté d’agir pour la transition écologique : collectivité, entrepreneurs, acteurs de l’éducation, particuliers, mais aussi chercheurs et journalistes.

Nous soutenons la recherche, les études et les solutions à travers de l’accompagnement et du financement dans les domaines suivants : énergie, économie circulaire, mobilité transport, changement climatique, urbanisme et bâtiment, sol agriculture et forêt, le tourisme durable et la qualité de l’air.

Pour les associations et les entreprises de de l’ESS, l’Ademe met en place des dispositifs qui permettent de les accompagner dès l’émergence d’un projet jusqu’au changement d’échelle et d’aller même vers le déploiement de la solution.

Pour cela, nous mobilisons l’intégralité de nos dispositifs relatifs à nos missions de financement, de formation, d’information, de sensibilisation ou d’accompagnement des politiques publiques. Concrètement, en 2022 en Ile-de-France, c’est plus de 500 projets soutenus et 111 millions d’euros d’aides mobilisées par l’intermédiaire de l’ensemble de nos appels à projets ou nos dispositifs de « gré à gré ».

Si nous avons des priorités régionales qui sont données sur l’économie circulaire ou encore sur nos plans d’alimentation territoriaux qui vont donner un cadrage des appels à projets, nous sommes cependant extrêmement ouverts aussi à des approches dites « gré à gré ». Nous avons besoin d’écouter les attentes du terrain portées par une structure de l’ESS ou portées par un territoire et sommes ouverts au dialogue pour adapter nos dispositifs.

Nous sommes capables de les aider à soutenir des études amont pour bâtir une stratégie, structurer des nouveaux produits, réfléchir à leur gouvernance, travailler sur leur déploiement. Nous pouvons aussi soutenir des investissements.

Nous avons enfin cette mission de favoriser les changements de comportement en accompagnant les structures qui le souhaitent sur leurs objets de communication et d’information auprès de leur public afin que l’offre rencontre la demande et pourquoi pas qu’on parle justement de cette intégration territoriale de l’offre de l’ESS.

Comment agir en collectif au service de l’investissement ?

Il y a un véritable enjeu d’essaimage, celui de faire connaître nos solutions à tous. On dénombre 26 000 associations franciliennes dans l’ESS. Souvent, elles sont portées par une seule personne. C’est donc parfois compliqué de les mobiliser.

Nous avons donc un enjeu de fédérer, de mettre en réseau. C’est pour cela que nous avons établi avec la CRESS un plan d’action autour de fiches d’initiatives, de retours d’expériences qui seront à la fois utiles pour les acteurs de l’ESS, mais aussi pour les territoires qui seront, eux aussi, en capacité d’accueillir de la meilleure des manières ces solutions.

Je profite aussi de cet interview pour mentionner France Active. Nous sommes des financeurs de la transition écologique et de l’Économie sociale et solidaire et que nous avons tout intérêt, finalement, à assurer une véritable complémentarité en amont, en aval des projets. Nos objectifs communs : rendre davantage lisible l’offre vis-à-vis des acteurs de l’ESS.

Quels sont les dispositifs dont les associations peuvent bénéficier ?

L’Ademe propose aux acteurs du monde associatif plus de 45 dispositifs de soutien sous forme d’appels à projets ou d’aides financières. Elles sont répertoriées selon les thématiques suivantes : l’énergie, l’économie circulaire, la mobilité et les transports, le changement climatique, l’urbanisme et le bâtiment, les sols, l’agriculture et les forêts, le tourisme durable et la qualité de l’air. Vous pouvez affiner les dispositifs éligibles en fonction de votre localisation et du type de projet : animation/communication/formation, études et conseils, assistance à la maîtrise d’ouvrage, diagnostic et études de faisabilité, études générale, investissement ou recherche et innovation.

Retrouvez tous ces dispositifs : https://agirpourlatransition.ademe.fr/entreprises/aides-financieres/recherche?aap%5B0%5D=vous_etes%3AAssociation

L’Ademe : une expertise territorialisée

L’ADEME déploie la transition écologique sur l’ensemble du territoire français. Grâce à un maillage de proximité reposant sur 26 implantations locales, nous nous inscrivons à la fois au plus près des réalités locales et des grands centres de recherche de l’innovation. Nous accompagnons d’autant mieux la montée en compétence des acteurs publics et privés et leur passage à l’action vers une société plus sobre, solidaire, créatrice d’emplois, plus humaine et harmonieuse.

L’articulation entre les équipes du siège et celles des directions régionales renforce la capacité à agir sur les territoires et contribue à la cohérence entre les politiques de l’État et celles des collectivités et des entreprises. En effet, l’objectif n’est pas tant de transposer un modèle unique que de donner à chaque territoire les moyens de construire sa propre stratégie énergie-climat-économie circulaire.

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Pourquoi les associations n’investissent-elles pas suffisamment ?

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Investir, c’est prendre un risque, en décidant de mobiliser dans un univers de contraintes et d’incertitudes des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins : ressources financières (bénéfice, trésorerie, emprunts, fonds propres), ressources humaines (effectif, compétences, savoir-faire, motivation) et ressources matérielles et immatérielles (recherche et développement, expérimentation).

Pourquoi prendre ce risque ? Pour créer de la valeur sociale et assurer la pérennité de votre entreprise. Investir est le moyen le plus sûr pour pouvoir mettre en œuvre sa stratégie, car sans moyen additionnel, la mise en œuvre est difficile, voire impossible.

L’investissement présente une réelle particularité, pour les associations, celle du rendement financier. En effet, l’investissement doit permettre à association, de développer la meilleure réponse sociale possible, mais aussi d’équilibrer son modèle économique tout en lui permettant de rembourser les éventuelles dettes contractées lors de la levée de fonds. Or, bien souvent, plus la réponse sociale est forte, plus l’équilibre économique est difficile à trouver.

Le contexte actuel (inflation, explosion des prix de l’énergie, tensions sur les financements publics, augmentation des besoins sociaux…) interroge sur l’évolution de la réponse sociale et la capacité des acteurs à s’adapter. Parmi l’ensemble des acteurs, les associations jouent un rôle important, en participant largement à cette réponse sociale.

Face à ces tensions, comment les entreprises sociales peuvent-elles adapter leur modèle économique tout en restant concentrées sur leur réponse sociale ?

En adaptant sa stratégie et en investissement ! En effet, il est rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie. Seule une stratégie d’investissement peut apporter les moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Les freins des associations à l’investissement.

Les associations entrent peu dans une démarche d’investissement structurant leur permettant de passer un seuil : l’investissement peut en effet être structurant (augmentation de la capacité, nouvelle offre, rachat d’un concurrent) ou non structurant (soutien ou amélioration de l’existant).

Elles ne voient pas les solutions des investisseurs comme adaptées pour elles (rendement faible, culture de l’investissement manquant, …), ce qui est, d’ailleurs, renforcer par les freins culturels sur l’idée de contracter des dettes financières pour investir.

Par ailleurs, la position des investisseurs « classiques » renforce les freins des associations. En effet, ils interviennent sur les projets portés par des sociétés commerciales classiques. Les investisseurs excluent de facto les associations et coopératives, ainsi que les projets très “sociaux” dont les modèles sont à l’équilibre. Ils ont une capacité d’intervention très faible en nombre (quelques dossiers par an pour les meilleurs et les plus rentables d’entre eux).

Résultat : les associations investissent et empruntent peu. Elles font tout ce qu’elles peuvent avec les moyens du bord, comme on dit. Le système D est même une valeur importante pour les associations. Ce système qui présente des vertus indéniables, limite incontestablement le développement d’une association ; les salariés et bénévoles sont en limite, les nouveaux entrants sur le secteur d’intervention inquiète, car ils concurrencent aussi les associations, mais avec des moyens plus conséquents.

En synthèse. De manière générale, les associations n’identifient pas l’investissement structurant comme une réponse possible pour franchir un seuil et se structurer pour mieux se développer. Les investisseurs ne touchent quasiment pas associations.

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Pourquoi est-ce stratégique de bien savoir investir ?

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Vous êtes de plus en de plus nombreux à déclarer que vous être au bord de l’implosion, que vous avez, de plus en plus, de mal à joindre les deux bouts. Les défis du moment vous semblent insurmontables : faire face à l’arrêt d’un marché, répondre aux besoins sociaux croissants, jongler avec de nouvelles problématiques comme les difficultés de recrutement, le turn-over, voire le burn-out des équipes, le sentiment de n’avoir jamais assez de moyens pour mettre en œuvre le dernier appel à projets, etc.

Au vu de ces enjeux et du degré de complexité auquel vous devez aujourd’hui faire face dans le cadre de vos activités courantes, il est absolument nécessaire, voire vital d’investir pour que vous puissiez vous redonner du souffle, structurer votre activité et permettre ainsi d’assurer la croissance et la pérennité de votre entreprise.

Investir : la solution pour assurer le développement dans de bonnes conditions.

Adapter son activité et faire évoluer son modèle économique nécessite un positionnement stratégique clair et des moyens suffisants pour le mettre en œuvre. Or il est malheureusement rare d’avoir en « réserve » les moyens nécessaires pour répondre à l’évolution d’une stratégie.

Aussi, sa mise en œuvre nécessite des moyens additionnels et du temps avant d’avoir les effets positifs escomptés. Pour répondre à cette problématique, l’entreprise n’a alors qu’une seule solution : INVESTIR ! Seule un programme d’investissement peut vous apporter des moyens supplémentaires pour lancer une nouvelle activité et vous permettre de faire face à un décalage de revenus dans le temps.

Prenons un exemple !

Si vous souhaitez mettre au point une innovation ou une nouvelle offre auprès de vos publics cible dans le cadre d’un nouvel appel à projet, vous devez passer par une phase de « recherche et développement » (constitution d’une équipe dédiée, construction d’un prototype…) Lorsque la nouvelle offre est au point ou si vous souhaitez réduire le coût ou améliorer la qualité d’une offre existante, vous devez passer par une phase « de production » (refonte du process, évolution de votre système d’information pour gérer, formation des équipes, évolution des outils de reporting…), puis enfin vous devez organiser une phase de déploiement (informations aux bénéficiaires, négociation avec les partenaires publics, support de présentation, pilotage de l’activité…) Ce n’est qu’à l’issue de cette étape de préparation que vous pourrez récolter les fruits de cette nouvelle activité.

Bien pensé, l’investissement garantit votre développement, il génère une augmentation de l’autofinancement ce qui permet de financer de nouveaux investissements et d’assurer l’avenir de votre entreprise. Erroné ou mal conduit, les conséquences peuvent être, au contraire, dramatiques.

Enfin si l’entreprise fait le choix de ne pas investir, elle prend le risque d’affaiblir sa position dans un environnement qui devient de plus en plus concurrentiel, y compris dans l’Économie sociale et solidaire.

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

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Publié le 19/03/2024

 

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Comment mettre en œuvre une stratégie d’utilité sociale ?

Pour mettre en œuvre son projet et créer de la valeur, toute entreprise doit adapter son activité dans le temps et faire évoluer en conséquence son modèle économique. Perte d’un marché, nouvel appel à projets, difficulté d’une entreprise partenaire qu’il faut reprendre, diversification de l’activité pour mieux répondre aux attentes du public visé, arrivée de nouveaux acteurs qui répondent au même besoin, etc. sont autant d’éléments à prendre en compte dans le modèle économique pour assurer la pérennité de votre entreprise, y compris lorsque cette dernière porte un projet d’utilité sociale !

Compte tenu de tous les aléas de la vie d’une entreprise, mieux vaut donc aborder l’adaptation de votre activité et l’évolution de votre modèle économique sous un angle stratégique :

  1. Pour créer un maximum de valeur, surtout quand l’entreprise porte un projet social, il faut être capable de comprendre les enjeux et les évolutions de son environnement (besoins des bénéficiaires, des attentes des partenaires financeurs, concurrents…). C’est ce que l’on appelle le positionnement stratégique.
  2. Pour créer de la valeur, il faut aussi penser une combinaison de moyens adaptés. Ces moyens peuvent être : humains, matériels, financiers, partenariaux, etc. C’est ce que l’on appelle une stratégie de moyens. Une telle démarche vous permettra de mieux réagir aux contraintes externes et internes en apportant des solutions pertinentes, de vous projeter et de vous développer.

Le positionnement stratégique

Avant de penser à sa stratégie de moyens, il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique. Celui-ci pourrait correspondre à la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire. Cette notion comprend deux dimensions : comment répondre aux besoins ? Comment apporter une réponse différente de celle portée par d’autres acteurs du territoire ?

ÉTAPE 1 : COMPRENDRE VOTRE ENVIRONNEMENT

Vos bénéficiaires et/ou clients

Quels sont vos besoins et vos habitudes ?

Quelle est votre capacité à payer la solution proposée ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont vos potentiels futurs bénéficiaires ou clients ?
Quelles sont leurs attentes ?

Vos partenaires financeurs

Qui sont-ils ?

Quelles sont leurs attentes et leurs modalités d’interventions ?

Quelle est leur capacité à payer la solution ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont les potentiels futurs partenaires, financeurs ?
Quelles sont leurs attentes ?

Le cadre fiscal, social, juridique et de politique publique

Quel est le cadre juridique et fiscal ?

A-t-il évolué ?
Est-il susceptible d’évoluer ?

Vos concurrents

Qui sont vos concurrents ?

Quelles sont leurs cibles (bénéficiaires, clients ou partenaires financeurs) ?

Quelle est leur solution et pour quel prix ?

Ces différents éléments ont-ils évolué ?
Sont-ils susceptibles d’évoluer ?

Quels sont vos potentiels futurs concurrents ?

ÉTAPE 2 : IDENTIFIER ET FAIRE LE POINT SUR VOTRE OFFRE ET SON MODÈLE DE FINANCEMENT

Ils se caractérisent par le fait qu’ils apportent une solution à un besoin spécifique de votre cible de clients et/ou bénéficiaires ou partenaires (ex : faire du plaidoyer, vendre un produit ou un service spécifique pour un client ou un bénéficiaire, …).

Les offres ou D.A.S.

Quelles sont les offres clés ?
Quels sont leurs objectifs ?

En quoi ces offres sont cohérentes entre elles ?
En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?

À quelles cibles (bénéficiaires, clients ou partenaires financeurs) s’adressent-elles ?

La pertinence de la solution

Quelles solutions les offres apportent-elles ?
Avec quels services ou produits ?

Avec quelles modalités de distribution et de communication ?

La solution proposée et les modalités de distribution et de communication répondent-elles aux besoins et aux habitudes des cibles ?

Y-a-t-il des améliorations à apporter ?

Les modalités de contribution

Par qui sont financées ces offres ?
Par les clients, bénéficiaires ou partenaires financeurs ?

Comment sont mises à contribution les cibles (subventions, vente, abonnement, cotisation, mécénat…) ?

Ces modes de contribution sont-ils adaptés à vos cibles ?

Avec quel niveau de contribution et quel prix ?
Est-il trop élevé ou trop bas par rapport à la solution que vous proposez ou leur capacité à payer ?

ÉTAPE 3 : IDENTIFIER CE QUI FAIT DE VOUS, UNE ENTREPRISE UNIQUE DANS CE QU’ELLE PROPOSE ET DANS LES BESOINS QU’ELLE CIBLE

Il est très important d’avoir en tête qu’une entreprise de l’ESS a pour mission de répondre à des besoins peu ou mal couverts. L’enjeu est donc de se différencier dans la réponse aux besoins par rapport à des acteurs ou des dispositifs qui agissent sur le même territoire et dans le même secteur que vous. L’objectif de ce dernier niveau d’analyse est de partager un cadre de connaissance globale, d’évaluer les opportunités et les menaces qui pèsent sur votre entreprise, de comprendre la pertinence de vos offres au regard des besoins et de votre projet d’utilité sociale, d’envisager des pistes d’amélioration de votre offre et surtout de comprendre ce qui fait de vous une entreprise unique. Pour cela, il convient d’identifier vos principaux points forts (cela peut être des partenariats, des savoir-faire, des compétences uniques, une organisation spécifique…). On parle, ici, « d’avantage concurrentiel », c’est-à-dire ce qui vous procure un atout stratégique par rapport aux autres structures qui exercent des activités similaires. Même si le terme peut sembler loin de la culture de l’ESS, c’est une notion clé en stratégie.

La stratégie de moyens

Le modèle économique est aussi une stratégie de moyens. Il convient donc logiquement de vérifier la cohérence de ces moyens avec le positionnement stratégique de votre entreprise. Là encore, nous vous proposons une démarche en 3 étapes-clés.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER VOS MOYENS QUi VONT PERMETTRE DE METTRE EN OEUVRE VOS OFFRES

Les moyens humains et organisationnels

Quels sont les moyens humains (salariés, bénévoles, gouvernance, etc) ?

Quelles sont les compétences clés et les savoir-faire ?

Quelles sont les différentes fonctions au sein de l’organisation ?

Quelles sont les activités clés (production, logistique, distribution, communication,
etc) ?

Les moyens partenariaux

Qui sont les principaux partenaires (partenaires financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques, …) ?

Quels sont leurs apports dans votre modèle ?

Quel est leur niveau d’engagement dans votre structure ? Comment pourrait-il évoluer ?

Les moyens financiers

Quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoins en fonds de roulement) ?

Quels sont vos moyens financiers (prêts bancaires de court terme et de moyen long terme, fonds de roulement, fonds propres, …) ?

Quelles sont vos relations avec votre banquier ou vos investisseurs ?

Les autres moyens

Quels sont les autres moyens matériels (bâtiments, système d’information, etc) ?

ÉTAPE 2 : ÉVALUER L’ADAPTATION DE VOS MOYENS À VOTRE POSITIONNEMENT ET VOTRE “AVANTAGE CONCURRENTIEL”

À partir de vos constats, vérifiez que les moyens sont adaptés à votre positionnement. Il se peut par exemple que si votre entreprise fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets (et les conventions) et une assise financière importante liée aux variations d’activités. Si vos moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’identifier vos besoins d’investissement, de les caractériser, puis de les chiffrer.

ÉTAPE 3 : ÉVALUER LES IMPACTS SUR VOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE

Définir un positionnement stratégique et une stratégie de moyens associée, doit vous permettre d’être à la fois plus pertinent dans votre action, donc votre réponse sociale, mais aussi de viabiliser votre modèle économique. Vous devez pouvoir le traduire dans votre modèle et vous assurer de la pérennité de votre organisation. Des investissements qui découleraient de votre stratégie de moyens doivent pouvoir être pris en compte dans votre modèle économique : par exemple, si vous faites le choix d’augmenter votre capacité de production, les gains obtenus devront couvrir, dans le temps, l’investissement que vous aurez dû réaliser pour y parvenir.

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Stratégie de moyens : décliner une feuille de route

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Vous munir d’une stratégie de moyens vous aidera à faire les bons choix et assurer vos ambitions stratégiques sur le long terme.[/vc_column_text][vc_column_text]A l’instar d’une entreprise, une association a besoin d’investir pour se développer mais aussi pour s’adapter à un environnement en constante mutation. Or, il est rare d’avoir à sa disposition les moyens nécessaires à ce développement. Bien choisir ses investissements devient une condition sine qua non à la réussite de ses projets.[/vc_column_text][vc_column_text]Analyser son positionnement
Il convient d’entamer une première réflexion sur le positionnement stratégique.
Celui-ci pourrait cadrer avec la capacité à répondre à un besoin pas ou mal couvert d’un potentiel bénéficiaire.
Il comprend deux dimensions : comment répondre à ce besoin ? Comment apporter une réponse différente de celle faite par d’autres acteurs du territoire ?
Pour y répondre, il faut analyser l’environnement, qui se compose, notamment :

  • des bénéficiaires et/ou clients : quels sont leurs besoins ? Quelle est leur capacité à payer la solution ? Ces différents éléments ont-ils évolué ?
  • des financeurs : quelles sont leurs attentes et modalités d’intervention ? Quels sont les potentiels futurs partenaires et leurs attentes ?
  • du cadre réglementaire : quel est-il ? A-til évolué ?
  • des concurrents : répondent-ils au même besoin avec la même cible (aussi bien les bénéficiaires que les partenaires) ?

Une fois cette première analyse effectuée, il faut faire le point sur les offres : quels sont leurs objectifs ? En quoi contribuent-elles au projet d’utilité sociale ?
À quelles cibles s’adressent-elles ? Quelles sont leurs modalités de communication et distribution ? Par qui sont-elles financées (clients/bénéficiaires ou financeurs) ?[/vc_column_text][vc_column_text]Être bien accompagné
La mise en place d’une stratégie de moyens est une prise de recul qui permettra à la fois de mieux réagir aux contraintes externes et internes, mais aussi de se projeter plus opérationnellement dans les projets. Le dispositif local d’accompagnement peut, à ce titre, accompagner l’association dans la mise en place d’une telle stratégie.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 1 : identifier les moyens
Pour répondre aux objectifs et toucher les cibles, il faut s’appuyer sur une combinaison de moyens, qui peuvent être regroupés en quatre grandes familles et qu’il est important de recenser :

  • les moyens humains et organisationnels : quels sont-ils et quelle est leur fonction (salariés, bénévoles, administrateurs…) ? Quelles sont les compétences clés et savoir-faire ? Quelles sont les activités clés (communication, logistique…) ?
  • les moyens partenariaux : quels sont-ils et quel est leur apport dans le modèle (financeurs, sous-traitants, partenaires stratégiques…) ? Quel est leur niveau d’engagement actuel et comment pourrait-il évoluer ?
  • les moyens financiers : quels sont les besoins pour financer les investissements et les décalages de trésorerie (besoin en fonds de roulement) ? Quelles sont les solutions actuelles (prêt de court terme, moyen terme, fonds propres…) ? Quelles sont les relations avec les financeurs ?
  • les autres moyens : quels sont-ils (bâtiments, système d’information, etc.) ?

[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 2 : adapter les moyens à son positionnement
À partir de cet état des lieux, il faut vérifier que les moyens sont adaptés au positionnement. Il se peut par exemple que, si l’association fonctionne sur une multiplicité d’appels à projets, cela nécessite un système d’information adapté pour suivre les projets et les conventions, une assise financière suffisante pour faire face aux variations d’activités, ainsi que des compétences pour rédiger les réponses et assurer le suivi des engagements pris avec le financeur. Il est parfois utile de s’associer avec une structure complémentaire pour se positionner de façon pertinente. Ces différents moyens doivent par ailleurs respecter une certaine cohérence avec le positionnement (si l’offre de l’association s’adresse à des bénéficiaires aux revenus modestes, elle aura tout intérêt à faire financer la solution par des partenaires) mais aussi entre eux (si les bénévoles apprécient dans leurs missions le contact humain avec les bénéficiaires, il est incohérent de remplacer le guichet d’accueil par une solution numérique). Si les moyens ne sont pas suffisants et/ou doivent être adaptés, il conviendra d’évaluer les besoins, d’identifier les investissements à mener, de les caractériser puis de les chiffrer. Impliquer l’ensemble des parties prenantes (administrateurs, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires) permettra d’enrichir les réflexions et de conforter l’association dans la priorisation des investissements nécessaires à la bonne mise en place du projet stratégique.[/vc_column_text][vc_column_text]Étape 3 : incidences sur le modèle économique
Les différents investissements identifiés doivent ensuite être analysés sous l’angle :

  • des coûts estimés : ces moyens identifiés vont-ils faire augmenter la masse salariale ? Les coûts d’achat de marchandises ? Les amortissements ? Etc.
  • des revenus attendus : ces moyens vont-ils faire augmenter le revenu d’activité et à quelle hauteur ? Ce gain va-t-il combler dans le temps le coût de l’investissement potentiel ?
  • de la réponse sociale : ces moyens vont-ils faire augmenter la pertinence des actions ? Vont-ils permettre d’améliorer quantitativement l’offre en allant sur des territoires non couverts et proposer cette offre à un public encore non touché ? Ou plutôt qualitativement, en répondant à un besoin encore non couvert ?
  • des risques : quels sont les risques internes engendrés par le potentiel investissement dans ces moyens (notamment une mauvaise évaluation des besoins des bénéficiaires, des attentes des financeurs, de la complexité du projet dans ses composantes techniques…) ? Les risques externes (liés à l’environnement comme l’inflation du coût de l’énergie ou l’évolution d’une norme de sécurité) ? Le risque de statut quo (comme celui de ne pas investir) ? Il convient de se projeter dans le temps et de ne pas faire ces analyses à un instant T seulement.

[/vc_column_text][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_single_image image="54307" img_size="770x342" alignment="center"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°253 de novembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]

Prévenir et évaluer les difficultés pour amorcer la relance

[vc_section css=".vc_custom_1508774798506{background-color: #ffffff !important;}" el_class="section-file-download"][vc_row][vc_column width="2/3"][/vc_column][vc_column width="1/3"][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width="2/3"][job_date][vc_custom_heading source="post_title" font_container="tag:h2|text_align:left|color:%23000000" el_class="font-montserrat-medium"][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_row_inner el_class="btn-sharing"][vc_column_inner width="1/2"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/2"][hover_box image="798" image_hover="1017"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row gap="20"][vc_column width="2/3"][vc_column_text]Toute association peut rencontrer des difficultés (essoufflement du modèle économique, crise de gouvernance, crise sanitaire…) qu’il convient d’anticiper le plus en amont possible afin de pouvoir réagir en conséquence et de s’outiller pour y faire face. C’est le stade de la relance.[/vc_column_text][vc_column_text]La relance peut se définir comme une posture de réajustement stratégique contraint par un changement substantiel dans son environnement.
Contrairement au stade de crise, la relance se pense sur le moyen/long terme et nécessite une prise de hauteur sur le projet. Une stratégie de relance peut également se réfléchir en sortie de crise, une fois les solutions de court terme trouvées.[/vc_column_text][vc_column_text]Repérer les signes avant-coureurs
La mise en place d’outils de détection des difficultés permet à la fois d’éviter de mauvaises surprises et d’être proactif quant à la situation. Bien anticiper c’est identifier et isoler une difficulté afin d’éviter qu’elle n’engendre une crise systémique.
Le plan de trésorerie prévisionnel permet de mesurer l’état de la trésorerie actuelle et future. Il donne des informations sur la capacité à payer ses créanciers aujourd’hui et dans les mois qui viennent et détermine les ressources à court terme, les recettes en attente et les autres leviers mobilisables (par exemple le découvert). Il est conseillé de l’établir sur une année et de le mettre à jour tous les mois. En cas de difficultés de trésorerie, une mise à jour toutes les semaines, voire tous les jours, est conseillée.
Pour compléter cet état des lieux, il convient de faire un diagnostic de la structure afin de comprendre d’où viennent les difficultés. Pour ce faire, l’analyse doit porter, d’une part, sur le modèle économique (évolution du chiffre d’affaires sur les trois dernières années, des subventions, de la structure de charges…). Dans le cas d’une pluriactivité, il est conseillé de mettre en place une comptabilité analytique afin de déterminer quelles activités sont déficitaires.
L’analyse doit, d’autre part, se centrer sur la situation financière de l’association (évolution des fonds propres, du besoin en fonds de roulement, financement des investissements, etc.).
Le dispositif local d’accompagnement (DLA, www.info-dla.fr) peut, à ce titre, aider dans le diagnostic et déterminer si les causes des difficultés sont conjoncturelles ou structurelles.
Enfin, il convient de rappeler que les difficultés financières sont très souvent les conséquences des modalités de mise en oeuvre d’un projet, d’une gouvernance, d’une organisation… d’où la nécessité de sonder la structure au travers d’un diagnostic avec divers parties prenantes.[/vc_column_text][vc_column_text]Éviter l’isolement
Un des écueils pour le dirigeant dans les situations de crise est de penser qu’il s’en sortira seul. En période de relance, s’entourer d’une équipe restreinte capable d’être un appui constitue une réelle force.
Pour ce faire, il est possible de solliciter les parties prenantes en capacité d’affiner le diagnostic de la situation de la structure et d’accompagner la mise en oeuvre d’un plan de relance : membres du conseil d’administration, expert-comptable…
Dans un second temps, les salariés peuvent être informés de la situation, en toute transparence, sans être alarmiste, au travers de réunions faisant l’état des lieux à date et explicitant les objectifs futurs. Les partenaires tels que la banque ou les financeurs pourront également être un soutien dans cette phase difficile. C’est le meilleur moyen d’obtenir des solutions rapidement (financement, conseil, etc.).[/vc_column_text][vc_column_text]Résoudre les difficultés
Pour pérenniser l’association, il convient de mettre en place un plan de relance en partant des éléments suivants :

  • actualiser le projet d’utilité sociale en analysant les évolutions des besoins des bénéficiaires ou des clients et en vérifiant la cohérence du positionnement stratégique ;
  • retravailler le modèle économique en agissant sur les charges, les prix ou en créant une nouvelle offre. Attention de veiller à ce que le modèle économique soit au service du projet et non l’inverse (par exemple, l’augmentation des cotisations ne doit pas se faire au détriment du projet) ;
  • revoir l’organisation interne en améliorant si besoin la transparence et la communication avec les salariés, en les impliquant dans le système de prise de décision. Cela peut également passer par la révision des process internes et la mise en place d’un système d’information permettant de suivre l’activité.

Par ailleurs, quand l’association fait face à des difficultés économiques et financières, l’enjeu est de pouvoir financer le cycle d’exploitation.
Cela peut passer par une réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) en négociant avec les créanciers les délais de paiement mais aussi avec les financeurs, ou par le renforcement du fonds de roulement à travers l’apport de fonds associatifs.[/vc_column_text][vc_separator color="black" align="align_left" el_width="10"][vc_single_image image="42775" img_size="large"][vc_row_inner][vc_column_inner][vc_custom_heading text="L'auteur" font_container="tag:h2|text_align:center" use_theme_fonts="yes" el_class="font-zilla-bold-italic arrow-green-bottom title-padding"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner width="1/6"][vc_single_image image="37919" img_size="150x125"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="2/3"][cq_vc_materialcard title="Maxime TRAQUELET" icon_fontawesome=""]Chargé d’études, Centre de Ressources DLA Financement – France Active[/cq_vc_materialcard][/vc_column_inner][vc_column_inner width="1/6"][vc_icon icon_fontawesome="fa fa-twitter" color="black" link="url:https%3A%2F%2Ftwitter.com%2Ffranceactive%3Fref_src%3Dtwsrc%255Egoogle%257Ctwcamp%255Eserp%257Ctwgr%255Eauthor||target:%20_blank|"][/vc_column_inner][/vc_row_inner][vc_row_inner el_class="auteur-block column-inner-nopaddingtop"][vc_column_inner][vc_separator][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][vc_column width="1/3"][vc_single_image image="2767" img_size="medium" alignment="center"][vc_column_text]L’extrait de la revue (n°251 d’août-septembre 2023) est reproduit avec l’aimable autorisation de Territorial SAS. Pour consulter les informations relatives à la vie associative, rendez-vous sur le site www.associationmodeemploi.fr.[/vc_column_text][vc_btn title="Télécharger l'extrait" shape="square" color="vista-blue" align="center" i_icon_fontawesome="fa fa-download" add_icon="true" el_class="btn-download-files"][/vc_column][/vc_row][/vc_section]